什么是CRM？

CRM不等于软件，也不等于呼叫中心。CRM是一种商业策略，它是用来达到以下目的的：

1. 获得“优质”的客户
2. 保持住“优质”的客户
3. 最大化“优质”客户的赢利率

CRM实施的步骤

为了获得CRM实施的成功，我们必须在以下几方面做好准备：

1. 策略
2. 人
3. 流程
4. 技术

实施过程必须有序进行，不能颠倒。

衡量些什么？

有一个状况无法得到平衡：或者是太注重软件所带来的投资回报，或者就是过于强调“客户”和“以客户为中心”。我认为，所有商业实体（这里不包括政府，非赢利性机构还有一些教育机构）实施CRM的最终目标都是“赢利”，或是最大化商业实体的收益率。

最终的目标是“赢利”

除了政府，一些教育机构和非营业性机构。在当前的经济形式下一个商业实体为了生存和最大化利润，我们需要的不止是获得客户，还包括留住他们（当然是“优质”的那些）并最大化每位优质客户的赢利率。这就是为什么我们需要CRM的原因。因此，CRM是一种达成最终目标——“赢利”的手段。

在企业，员工和客户之间寻求平衡

有一个因素常常会被忽略，尤其是在中国，那就是客户和一个商业实体在物质上的联系，例如雇员。正是企业的员工向客户传递着企业的承诺和价值。因而，我们需要的不是只过分注重“客户”，而是要在企业，员工和客户之间寻求平衡，确保同时照顾到三方。

缺少一些东西

在商业实体的目标——赢利和客户的联系上缺少了一些东西。那就是“策略”，“人”，“流程”，“技术”和“客户”。这就是为什么我将衡量标准划分为5个主要范畴，17个度量标准的原因，分别如下所示：

17 个衡量标准

让我们一一来讨论。

策略

a. CRM的目标

你希望你的CRM实施达到什么样的效果？可能会是减少客户的不稳定性，增加现有客户的交叉销售率，增加重复购买率，增加每位客户的赢利率，区分出“好”客户，挖掘出对你公司的利润贡献超过100%的那20%的客户等等。记住，目标是设定时间框架，定量化的，或者最终由管理层确定。

b. 收益率

利润是任何商业实体的最终目的，那么原有计划和实际效果相比，CRM实施究竟有多少利润？由于实施了CRM，你的收入增加了多少？成本降低了多少？收益率应该根据时间设定并有具体的数字，经管它可能会受到某些不可控因素的影响，制定些参考基准对于测量和比较还是值得和必要的。

c. 变革管理

在大多数CRM实施中一个被忽略的方面是“变革管理”。由于CRM的实施要求在整个企业内部进行许许多多的改革，因此实行变革的能力成了决定CRM实施成败的决定性因素之一。一个好的，有计划的变革管理应当含盖人，文化，组织结构，问题处理，激励和奖赏，批评管理。实际效果应由管理层对比原先计划中的因素后做出评定。在有些案例中一些参数可由员工设置并评定，这有赖于各个企业的具体情况和企业文化。

人

a. 用户接受度

员工愿意采用新的CRM系统和流程的程度如何是成败的关键之一。正是员工执行着企业的CRM策略并向最终用户传递。动机，培训和友善对待用户是一个广受接纳的CRM实施不可或缺的关键组分，例如好的用户接受度。这些都应由员工在实施前（关键部分必须包含在评定中），实施中（关于提高和改善）和实施后分阶段做出评定。

b. 培训

包括基本的软件/系统界面和操作方面的培训。但是技能和理念的培训更为重要。尤其是理念的培训，正是理念上的转变促成了以客户为中心的行为而不是相反。在确定了以客户为中心的观念之后，接下来需要的就是为客户服务所需的技能。实际的绩效应当由员工，管理层甚至是客户来评定。

c. 激励

员工拥有了正确的理念，技能和用户培训之后，就有这样一个问题：为什么他们必须以企业希望的方式来服务客户。他们的“动机”就是在与客户互动中以客户为中心的行为会为他们带来奖赏。动机不只包括金钱上的奖赏，还有精神上的，例如授予更多的权利。这也应该在实施前，实施中和实施后由员工分阶段评定。

流程

a. 内部

企业确立了策略，人员做好准备之后，我们就迎来了“流程”。内部流程指的是同一组织内部同事和部门之间的工作流。“以客户为中心”（在内部和外部客户意义上都是如此）程度如何应由员工和管理层在实施前，实施中和实施后分阶段评定。

b. 外部

外部流程指与外部人员的工作流，包括与客户，合作伙伴，渠道和供应商。这里的以客户为中心程度应由员工&外部客户（最终用户，合作伙伴，渠道商和供应商）在实施前，实施中和实施后分阶段评定。

c. 组织内的改革

为了有效使用这个以客户为中心的策略，必须在组织结构上做一些改革，例如减少管理层次和决策制定者，依据客户而不是产品划分组织结构，改善和创造更多与外部客户的接触等等，所有这些都会导致组织结构的改变。它要由管理层和员工两者在实施前，中，后共同分阶段做出评定。

技术

a.ROI

与你能得到的东西（例如收入的增长，成本的降低和没有部署CRM所带来的机会成本）相比，什么是CRM投资（例如软件，实施，系统集成，培训，人力和机会成本等等）的回报？

b. 实施时间

在当今的商业环境中，时间是一个至关紧要的因素。花几年才能完成的实施是大多数企业无法接受的，甚至在大公司也是这样。尽管我们不能把实施的延迟怪罪在供应商一人，但是在短期内（计划和实际）能否进行实施是衡量供应商成绩的标准之一。实施计划和实际实施之间的差异要由时间来检验。

c. 用户友好性

如果不将用户友好性考虑进去，任何软件或是系统都难以取得成功。它的重要性不仅体现在最初阶段和现有员工上，还体现在之后的维护，升级和企业为发展而招入的新人上。它必须100%由使用和操作软件和系统的人来评定。

d. 解决问题的能力

回到你的CRM目标，软件/系统真的帮助你获得了渴望的成效吗（例如收入增长，不稳定性降低，交叉销售增加等等）？着要由管理层对原先的计划和实际效果进行比较后评定。

客户

a. 忠诚度

客户满意不等于忠诚。满意是忠诚的必要但非充分条件。忠诚比满意更重要也更复杂。很多案例中客户都十分满意但是他们并不忠诚，或者客户表现得非常忠诚但是他们一点都不满意。有很多度量客户忠诚度的参数，例如他们谈论你产品的可能性多大，重复购买的可能性多大，客户参与和价格承受能力如何等等。为了度量和制定基准，你应当经常性地拜访客户（现有的和潜在的）。

b. 满意度

但这并不是说客户满意不重要。在很多案例中，满意仍然是促成忠诚的最重要因素。客户对你的基本产品，服务和增值服务的满意度如何，你如何与他们互动和为他们服务等等。为了度量和制定基准，你应当经常性地拜访客户（现有的和潜在的）。

c. 客户份额

在你决定用何种策略从客户那里获得最大利润之前，必须了解你在客户的消费中占多少分量。为了了解客户份额，你必须知道他们在那个领域的总体预算，然后你就能知道现在你所拥有的百分比是多少，你还能从他们那里多得到多少。为了度量和制定基准，你应当经常性地拜访客户（现有的和潜在的）。

d. 客户收益率

这对大多数企业来说都不是件容易的事情。但是细分客户数据库，将精力集中在20%优质的客户身上 一、并最大化他们的利润贡献很关键。销售，营销成本，优秀销售人员的奖励成本，企业管理费用至少应该根据不同的客户段进行分配。通过划分成本，你可以在同一段中以相同的成本获得不同的收入。也就是说同一段的每位客户的赢利率都是不同的。当然不需要100%的精确，要紧的是它是否正确。要让它协调一致。这必须获得会计/财务人员的帮助，做一下这件事情，在与他们进行有关数字的交谈之后，你将会发现他们对你的支持。