企业背景

1995年，一家大型电信企业想在欧洲的邻国开展业务。为了冲击已有的垄断市场，新成立的组织从股东处获得了大笔的钱和大量的技术专家。这个组织成长地非常迅速，从1996年的280名员工和300位客户到2000的1，500名员工和一百多万个客户。管理层对诸如差额记分卡，商业流程，流程所有者，提供者和员工授权都有相当明确的概念。这是一个通过良好的内部交流不断进行学习的组织。

由客户类型确定的三个业务团体是他们必须服务的：公司客户，SME客户和SOHO。这三个客户群共享着来自业务，IT，销售，营销，行政&财务和人力资源部门的流水线式服务。通常的管理结构就是这种矩阵。

几年前公司IT服务部门购买并安装了一个CRM软件包，但是销售人员没有参与这个过程。

销售人员抱怨这个系统，他们要求各种人性化的特色以适合过去的工作方法。这套软件在经历了两年的混乱之后，整个系统彻底崩溃了，没有人再使用它。但是这家企业在重新规划CRM软件包上耗费了如此巨大的财力和时间，他们不允许它再失败也不允许再购买一个新的。

组织的快速成长和发生在其内的永久性变革导致内部变动频繁和随之发生的经验和流程知识的流失。电信市场的繁荣引起的销售人员跳槽更使企业客户知识和客户服务处在了实实在在的“危险境地”。

方法论

2000年管理层感受到了压力，于是他们决定投入一项新的CRM项目。

由于“销售团队”需要得到ISO认证，而要获得它就会涉及到一些业务流程的重组，这些都取决于将CRM实施项目并入ISO认证项目。这么做很冒险，但是它给了销售人员一个实践的动机和一个清晰的工作目标。我们还需要避免管理人员强制销售人员接受旧CRM系统的情况。

在企业的最高层有一个很好的发起人。他使得预算被合理地计算出并被批准，IT，财政，人力资源部门的联合运作畅通无阻。这个方法通过提供广泛的信息和反馈使项目中的整个企业都被涉及到了。

在起步阶段我们将范围限制在销售团队的商业活动上。在后续阶段中，我们将目标定位在这个团队的营销和后台上。

这取决于为了正确使用新的CRM系统是否给了全体员工金钱上的动力。与销售经理和销售主管进行的常规销售回顾只能建立在从CRM系统中获得数据之上。以前使用过的报表工具将被统统抛弃，佣金和红利将在新系统报告的数据基础上计算出来。

现场工作和执行

我们想要得到的是可以度量的成果和为销售人员安装一个“过程监控器”，因此我们列了一个现有问题和现有流程的清单。所有的销售人员，销售经理和支持服务人员都被单独地秘密会见。一个商业流程要分析和评估的客户群是由来自各方面的人组成的。反馈会在每月的例会（大约45人参加）上被传达到整个销售团队和支持服务部门。听众的评论会被认真对待，如果评论提出了对流程进一步改善有益的建议，领导人员会做相应的调整。

购买现有系统的更新版本可以弥补现有CRM软件的不足。这消除了一定数量的用户问题同时也解决了“意大利式细面条”问题。这还会激励IT部门给予CRM项目优先权，最终他们就会解决持续已久，令人沮丧的硬件和衔接问题。一旦硬件和软件问题得到解决，关键用户团队就被要求开始使用领航系统。与此同时，所有的销售人员必须要处理各自的文件，为ISO认证做好准备。这要求遵循一些来自销售人员的原则并定义一些新的规则 ：报告些什么，如何报告，职责界定，与其他部门的互动和追本溯源的要求……

5人组成的关键用户组测试了新CRM系统在实际应用中的情况。商业流程的改善和规划的设定都是基于他们的评论的销售主管利用每月的例会获得反馈，并将它作为一个进行销售回顾和策略交流的论坛。这使得会议对销售人员有很大的吸引力，因为他们可以看到本部门内销售传递途径的进化，并且了解公司的大方向。已显示出来的较少但是切实的进步会引发人们为这个项目加倍努力的热情和更高的期望。

一旦系统的引导作用得到关键用户和管理层的认可，就必须开始组织所有的销售人员和用户进行培训。协同人力资源部门，实际用户的培训议程将被设定，每个人都要带上自己的手提电脑，与中央数据库连接随后升级CRM软件包。这些会议非常重要，因为它们可以帮助人们克服一些软件方面的小问题，他们可以针对新流程寻求解释，而且这也消除了公司内伴随着改革而来的焦虑。

当然，还是存在一些问题的。在流程重构议会上我们得出这样一个结论：公司必须重新进行市场细分。因为会有很多工作调动和新人的加入，所以开始时企业销售部门的经理们必须在销售人员队伍中重新分配客户。如果人们看到自己刚刚在新系统里整理好的文件到了另外一个销售员那里，他们会感到愤怒。这种情况会给初学者对于新CRM系统的热情泼冷水，但是最后所有的事情都会得到平衡并逐渐走上正轨。

我们要对付得另一个主要问题是数据库的质量和更新维护数据库的责任。帐户错传给其他销售人员的情况揭露出我们的数据库充斥着“不精确”的数据和多重入口。一个专门的主导项目开始为3个业务团体：企业销售，SME销售和SOHO清理和更新数据。这项工作花了几个月的时间而且干扰了新CRM系统的平稳导入。两位来自支持服务部门的人员负责数据库的维护和更新。他们中有一个还负责登录新的系统向导并进入系统。

这个项目在一开始就有为流程提供便利的人员的参与，他们被指派为用户遇到问题时的接触点，并时刻关注销售流程和新CRM系统的使用状况。这对销售人员在日常活动中对新系统的接受程度如何非常重要。

成果

* 在一年不到的时间里，这个电信公司的全体销售人员经历了最初对新CRM系统缺乏兴趣到现在购进和正确使用该系统的过程。
* CRM系统让每位销售人员对自己的销售途径都有了一个清晰的，个性化的认识，使销售经理和销售主管能够很容易地巩固与销售人员的关系。
* 销售人员可以更好地接受领导并始终保持其工作“在进行中”。
* 与其他各部门的互动变得更加迅速和有效。
* 数据库的质量提高了，变得更加可靠并成为了一种工具。
* 获得了 ISO 认证，这将为获得企业客户打开大门

2002年，该公司的市场份额基本与那个国家的国家电信公司持平，而且在竞争异常激烈的电信市场上它取得了利润。