一、主要风险和关键成功因素

客户关系管理（CRM）理念自上个世纪90年代形成以来，它所倡导的以客户为中心的经营模式，逐渐被各行业各层次的经营管理者所注重，并影响到从企业的战略目标设定到管理执行等各个关键运营环节。国外的企业对于客户关系管理应用实践的起步较早，在不同行业已逐步形成具有各自行业特征的成熟应用模式。 

纵观客户关系管理理念在北美与西欧地区形成和应用的十多年历史，无论是在销售自动化、营销自动化、客户服务与支持等单个应用领域，还是在整合的客户关系管理应用方面，都能够发现客户关系管理在分析、运营和协作等层面的成功模式，诸如富达投资、加拿大皇家银行、嘉信理财、安联保险、联邦快递和西尔斯公司等一批典型的成功案例，当然其中也不乏部分的失败案例。 

根据Gartner Group对众多客户关系管理成功和失败案例的总结和分析，得出55-70％的客户关系管理项目没有达到预期的目标或中途停止，并列举出以下10个导致客户关系管理实施失败的最主要的项目风险： 

1.企业高层领导对于客户关系管理的认识和支持力度不够 
2.缺乏前期客户关系管理的总体战略规划以及忽视相关流程的改善 
3.没有真正从改善客户体验的角度进行规划和设计 
4.没有真正形成一个以客户为中心的整体企业文化 
5.企业内部缺乏有效的沟通机制 
6.忽视了对非客户关系管理核心部分的其它支持功能的优化和考核 
7.实施队伍的构成以信息技术为主，缺少业务需求的驱动 
8.客户及相关交互信息的数据质量差 
9.单纯地将信息技术（如：相关软件或呼叫中心等）的应用作为实现目标 
10.缺乏有效的评估与持续改善机制 

基于以上分析可以发现： 
* 首先，客户关系管理模式的实现是集相关战略、流程、组织和信息技术为一个整体的综合规划与实施工作； 
* 其次，合理的总体规划与目标设定，对于客户关系管理实施的成功与否起到了至关重要的作用； 
* 最后，有效的实施和资源使用策略，以及持续的评估与改善机制，是实现预期目标收益的重要手段。 

因此，在综合考虑相关的战略目标、管理要素、资源计划和实施风险等因素的基础上，进行合理有效的规划和实施，对于实现客户关系管理应用的预期收益有着决定性的作用。 


二、中国企业CRM应用的关键考虑

自90年代末，客户关系管理的理念逐渐被国内企业所认识和接受，许多专业服务机构也着手进行客户关系管理相关应用的推广。然而，众多企业在客户关系管理应用过程中产生了一系列的困惑，尤其是部分计划甚至已经实施了CRM的企业对其可能产生的效果和收益也产生了怀疑。一时间，国内出现了大量对于“是否要推行CRM？”、“CRM在中国是否能真正体现其应用价值？”和“CRM给企业带来的收益究竟体现在哪里？”等内容的讨论。 

那么，中国企业在CRM的应用过程中究竟应该注意什么？如何才能确保CRM的成功应用和收益的实现呢？经过长期的研究和实践，我们发现中国企业在CRM的应用过程中应注意考虑以下四个关键因素。 

管理基础 

客户关系管理是一项企业整体的经营战略，并通过有效的流程、绩效、组织和技术体系得以实现。在这个过程中，其目标主要在识别、创造、保留与发展有价值的客户；维系与客户具有成长性的互惠关系；实现持续的客户忠诚度管理和客户终身价值最大化。 

与国内的大部分企业相比，北美及西欧地区企业目前的管理体系已经历经了半个多世纪的发展，企业对战略方向和目标的制定有着科学规范的方法和过程，对配套的流程、绩效和组织有严谨的建立过程和管理体系。通过长期的市场化运作，企业对于战略的把握和资源的协调有极强的能力，对于战术上的执行有丰富的经验。 

中国企业正在逐步建立和完善现代企业管理制度，企业的管理正在朝科学化、合理化和规范化的方向发展。因此，如何利用有限的资源来实现管理的提升对于大部分中国企业而言，是一项严峻的挑战。就具体实现过程而言，企业首先要打好扎实的基础，进行合理的规划和设计，而不可抱着一蹴而就的思想，或试图以技术创新来取代管理和制度的创，如果这样，其结果只会适得其反。 

因此，中国企业在CRM应用中的管理基础就显得更加重要。其中具体包括战略、流程、绩效、组织和技术等方面。 

客户体验 

中国企业在CRM应用过程中必须考虑到客户的感受和体验。在很多的情况下，企业在信息系统升级和人员素质提高方面投入了大量的资源，但却忽略了真正的客户感受和需求。“为应用CRM”而“应用CRM”的企业以失败案例居多，因为，这部分企业忽视了将客户的需求和体验作为关键驱动因素，CRM的应用结果得不到客户的认可，没有真正实现CRM的应用目标，自然也就无法实现应用CRM的预期收益。 

因此，中国企业在应用CRM时应仔细分析所面向的客户，包括不同细分客户在其交互周期中产生和体现的价值、偏好、需求和期望，识别提升客户满意度或客户价值的关键驱动因素，才有助于真正实现CRM的应用目标。 

实施方法 

正确的实施方法是企业实现CRM目标的有效保障。企业在合理规划CRM的目标之后，应该根据企业的资源和客户体验等因素，本着“想大做小”（Think big, start small）的原则，按照实施CRM各构件的业务价值和难易程度确定实施策略。其中，由于一些“速效方案”（Quick Wins）有着在局部领域快速见效的作用，有利于实施的进一步推行和成果的巩固。因此，“速效方案”的正确选择和实施对于CRM整体方案实施有着至关重要的作用。在实施工作开展前，应合理设计CRM项目的组织方式，有效地引入企业领导层、关键业务部门和客户资源，注重项目推进过程中对人员和组织的转变管理，以及项目的质量确保和风险控制。 
另外，设定合理的CRM评估方法和目标也是规划实施方法的重要工作之一。根据业务价值和资源配置设计的分阶段实施计划，一定要有明确的阶段定义、阶段目标和评估方法，并对于每一阶段的实施结果进行正确的评估，从而调整和优化下一阶段的工作目标和方式。 

正确对待信息技术 

合理的信息技术是实现企业CRM目标的支持手段和工具，工具可以在一定程度上辅助“使用者”达到目标，但其根本在于“使用者”的内在因素和如何应用工具的经验。中国企业在应用CRM相关信息技术时，应该先了解企业的管理基础，理解客户体验，总结符合企业自身特点的CRM业务需求，设计合理的实施计划和方法，才能有效利用资源，取得CRM目标和收益。中国企业目前在应用CRM过程中对信息技术的使用大致存在两种误区： 

误区之一：事先没有对于企业自身的业务需求和CRM目标进行认真的分析，认为竞争对手已经实施CRM，则我们也应该上。由于没有对CRM目标进行清晰的界定，导致了对于应用CRM功能的盲从，从感觉上选择认为可能需要的功能模块，没有设计配套的管理制度和评估方法，以至于实施的结果不理想。 

误区之二：相对应前一种情况，另一些企业更多地意识到CRM管理思路的重要性，也大概确定了CRM目标。但出于对资源和时间等因素的考虑，认为大部分的CRM软件本身即带有一定管理理念和流程，可以通过直接应用软件，以技术的创新来实现管理的变革和目标的实现。而实际上大多数CRM软件所提供的大部分营销和服务功能是根据通用（或基于行业）的管理理念所设计的。所以，正是这种急于求成的想法，忽略了应用CRM中理解和分析企业自身特点、需求、组织文化和准备程度等方面的关键工作，导致了实施效果不明显，或不符合企业自身情况及市场环境，甚至受到了企业组织内的抵触，从而无法达到预期的目标。 
关于作者

苏明悦先生是诺维咨询的执行董事及首席顾问。 

诺维咨询是专注于在客户关系管理及相关领域提供管理咨询及相关信息技术服务的专业管理咨询公司，苏先生是客户关系管理战略规划和相关应用及解决方案及实施方面的专家，可以通过电子邮件 tony.su@annovus.com 与他联系。