扪心自问，我们中间有多少人能在5秒钟内解释清楚我们的公司战略？
“嗯，我们销售食品，杂志，你也可以在这里复印，传真，呃，你还可以通过我们来购买飞机票或音乐会入场券，邮递包裹，从ATM提款，同时，你也可以----等等，等等。简而言之，我们提供所有东西。”
也许每个人都可以猜测说这句话的人是一个“Seven-Eleven”或其他便利店的员工。在日本，便利店的发展新趋势就是我们甚至可以在那里一周七天，一天24小时从ATM机器上提取现金，这才是真的便利！因为很多银行的ATM机器在晚上9点（少部分全天候开放）就关闭了，而信用卡文化似乎还远未到盛行的地步。在这个案例中，我们可能会想，便利店是“客户为中心”的，而银行是以“供应商为中心”的。为什么？因为，便利店已经取得了我们期待许久的东西。
CRM促使企业进行业务转型
CRM的概念已经使得我们企业的商业范例从供应商为中心转变到以客户为中心。而以供应商为中心是与以产品为中心相接近的。在这种模式中，供应商更关心产品的质量，而不是它被卖到什么地方去了。相反，以客户为中心的策略聚焦于创立和维持客户的忠诚度，超出了仅仅以购买环节为重点的策略范畴。它更注重品牌忠诚度，这样客户才会来重复地购买，因为他们知道公司不仅仅关心他们的需求。做到这一点，很关键的要点就是要知道谁是你的客户，他们想要什么。
我们一起来看看一种典型的便利业务，希望能够琢磨出“客户中心文化”的本质。现在日本大约有30000多家“Conbini”(我们这里这样称呼)，可能就是规模最大的以客户为中心的行业了。主要的连锁店就是我们众所周知的“Seven-Eleven”和“罗森”。
Conbini成功的一个重要原因就是它们让客户来选择需要提供的东西。供应商之间为了把自己的货品陈列到货架上发生了激烈的竞争。每天都有成百上千的供应商来到Conbini的总部办公室来推销他们的新产品，而即便被接收下来，还仅仅是个开始。因为，POS机每天甚至每个时刻都会回顾这些产品的销售情况，如果不能达到一定的销售目标，也许在一周内，新的产品就会被下架。也就是说，如果客户不喜欢，对不起，马上就会换上新的产品。这个循环比其它的超级市场快得多。我们可以说这是以客户为中心的极端形式。最后，每家Conbini店里的商品因地域而会产生不同。如果附近有学校，那么店里面会多供应快餐和文具，如果没有吃午饭的地方，那就提供更多的午餐箱。并非便利店在选择产品，而是客户在选择。
什么促成了这种情况？
答案是计算机网络技术。POS机不会给你客户的名字或者地址，但它们会给你很多重要的信息，如：谁（男，女，年轻人，老年人），什么（产品，服务），时间（确切的时间），原因（热，冷），以及购买了多少。根据这些信息，总部就能及时决定何时供应何种商品。他们可以分析客户的癖好，适时地迎合客户。这种策略是CRM和SCM的源泉。
之后，计算机网络技术融合了“一对一营销”的市场思想，根本而言，这个思想不是我们大家知道的那个新思想。同样在日本，我们也曾实践过一对一业务。区别是，我们急切地想获得的客户信息不仅是成百上千了，而是成千上万。只有计算机网络系统才能做到这一点。一句话概括，计算机网络系统能够帮助我们的企业更有效地管理、使用客户数据。
今天企业间能产生差异的已不仅仅来自主要的产品和服务，而是延伸到附加的服务（软件）了。
我们已经很难说出一种产品在功能上明显优于其它产品，产品差异越来越小，以后的竞争可能会是这样：“在这家店买东西的时候我能获得什么额外的服务？”这家录像出租店提供发送服务但那家没有；洗衣店A营业到深夜，但B店在我下班赶到那里时已经关门；这家承载商提供的网络内容比那家丰富；这家公司能在我有困难的时候通过联络中心照顾我。客户的决定同样也会由这些增值服务来做出。但是这些附加的服务也不可能由一家公司来覆盖，将来的生意将会更加复杂，集团内的交易越来越普遍，很多公司开始进入其它的领域或行业。钢铁公司成为了Sier,售票公司开始处理录像软件业务，苹果公司开始供应鸡块，而肯德基开始做牛肉汉堡包，印刷公司开始经营IC卡业务，而我们的著名电子产品供应商索尼公司开起了银行。
这里还有很多元化经营的例子，航运公司经营旅行社，信用卡，旅馆，娱乐场和汽车出租业务；银行拥有租赁公司和电信公司；娱乐公园有影视公司和快餐；比萨外卖店经营DVD租赁业务；加油站有便利店；移动通讯公司有自动贩卖机，录像店和卡拉OK吧。商业正以紧凑的包围来服务顾客，正如你看到的，似乎我们谈论的是”Seven-Eleven”便利店。在日本发生的已经开始有违常规，企业正在成熟地进军。
客户中心战略的趋势就是通过让他们给顾客制作会员卡来了解他们，为他们提供POS系统，做到一站式购物。
一旦你跨进了一家”Seven-Eleven”便利店，他们不管如何都不会让你再出去了，“加入我们吧，我们能提供所有你需要的。”这可能就是“以客户为中心文化”的基本概念。
