选择基准

我们如何为CRM这样的动态过程选择基准？必须考虑到这个基准可以是内部的，也可以是外部的，或者是两者的组合。内部基准完全依靠存在于公司内部的业绩标准来衡量项目的实施是否成功。以现在呼叫中心需要花5分钟的时间来处理一个客户的定单为例，一些内部基准可以包括客户定单的处理，平均值和高峰期呼叫量管理，以及呼叫中心接线员周转率。这些都可以在预实施和后期实施的情况下进行测量。所有这些因素全部都可以在项目启动之前确定出固定的、可衡量的标准。

外部基准是用公司的同行和竞争者作为衡量准则。同一案例中，在内部衡量中使用的三种标准同样可以应用到外部衡量中。无论在不在你的行业范围内都能提供一个很宽泛的衡量尺度。

但是这是一个很简单的例子。你如何为分散在销售人员中的那些大量信息来制定基准呢？你不知道究竟有多少你可能永远无法获知的信息留在了销售人员的脑子里，又有多少信息是实际被记录下来共享的？往往难度更大的是，假设你所有的销售人员都做到了共享信息，那么你如何衡量这个信息是否已经被使用过呢？可能有人会说你可以通过测量SFA项目实施前后的销售情况来得出他们的差距。但是我们必须考虑到销售是受到很多因素影响的，而SFA只是其中一个次要的部分。这种基准的制定实际上是“准备，发射！瞄准”方式的引申，但是在这里你是在假想你的利润，而且是在没有证实成功概率的基础上实施的。

确立测量方法

同样的，在进行测量的时候你需要十分谨慎。使流程的效率提高50%听起来好像是一个很大的进步。但是如果在一个10人的呼叫中心内，你已经将定单的处理时间从5分钟缩减到2.5分，一项50%效率改进的投资所需要的时间将比一个50人的呼叫中心所需的时间多得多。有些公司就是因为没有给出他们的测量背后的细节而宣称巨大的改进而变得声名狼藉的。耐人寻味的是，内部用户对于同一套系统的使用感受往往与公司公共关系部门极力吹捧的说法是大相径庭的。我的经验是，50%的内部用户发现新的系统比旧的系统用起来效率更低。当然，造成这样的结果有时候是因为组织变革的阻力。但是大多数时候确实是由于新系统的实施欠妥。

这就是经验变得如此重要的原因，但并不是说我就认为咨询顾问是毫无用武之地的。虽然是一名咨询顾问，但我认为我们并不能够帮你找到所有问题的答案。不过我确实认为当我们所面临的问题有可比性，并且需要广泛的知识面的时候，一个咨询顾问为你提供最好的尽职调查，说明项目的可行性和是否应该实施。一个CRM咨询顾问可以为你指出你现在的实施情况和他所参与的其他相关案例的相似点和不同点。

如果你正打算投入一个CRM项目，你得扪心自问，成功对你来讲究竟意味着什么。你必须谨记：在组织内部，对于不同的人成功的意义也截然不同。对于成功的定义，公司的发起人和一个主管经理的观点是不同的，而他们与项目经理的观点也是差异颇大。在大多数项目当中，发起人需要成功，如果发起人认为是成功的，通常那个项目就被看作是成功的，甚至不管是否达到了之前预定的基准。这是“靠着别人的声望荣升”的观念，让你的发起人满意了，你的工作也就得到了肯定。这种做法很消极，但却很现实。我们重新回到有关基准和衡量的建议上来。

有的CRM项目加入了更多的衡量方法。比如，营销活动管理软件可以通过内部的标准，诸如每发送一份讯息的成本（包括邮寄和电子邮件），在系统实施前后的响应率，活动推出和结束的时间和网络对销售的影响等来进行衡量。其中有一些标准是可以灵活改变的，它取决于你要衡量的活动类型，从理论上来讲，在做测试的时候你应该尽量用一些和你以往执行的活动类似的例子，因此你得到的变量是相似的。同样的，这里有很多衡量呼叫中心业绩的标准。但是衡量SFA项目的成功与否显得尤为困难。

结论

一旦确定了一套基准和衡量的标准，相对而言就更容易评估CRM系统的投资回报率，在这里我就不深入讨讨这个问题了。最后，给大家一个忠告，在你实施CRM之前先考虑以上的建议，这样可以使你的CRM的成功实施事半功倍。例如，当所有的呼叫中心都在竭力减少和每位客户的对话时间从而以较少的接线员来应付更多的客户的同时，你不妨算一下这笔帐：客户忠诚度是变化无常而且转瞬即逝的。可能通过在每一位客户身上投入更多的时间，你可以赢得足够的忠诚度，使得客户愿意付额外的费用来获取你的服务。这是一个冒险的想法，一个危险的方案——但是它会给你带来不可估量的回报。