2009年7月15日，北京城热得发烧一般。在海淀区万柳中路上班的公司职员邓先生，懒得出门，就在网上为一家大小订了一些常备用药：老爸老妈需要的龙虎人丹、六味地黄丸，给儿子备的儿泻停颗粒，给老婆买的美容口服液……网络购物的过程轻松自由。下班前，邓先生拿到了送货上门的药品，完成了此次方便快捷的购药。

　　实际上，在药房网，顾客下单之后，根据店面和配送地址的远近，85%的订单可以在36小时之内送到客户，40%的订单甚至可以在12小时内送达。而邓先生这样的客户，如果着急，药物又不能够当天送到，邓先生也可以选择在下单后在路过的药店就近自行提货。

　　而京卫药业万柳药店工作人员小张，在邓先生下单之后，通过门店内的系统可以看到自动就近分配给万柳药店的订单。在店内的系统中，小张除了能够看到订单，还能查阅到邓先生的会员信息及历史购买记录。

　　京卫大药房拥有像邓先生这样的会员约80万人。对于每一位会员来说，他不必担心网上药品和店面药品的价格是否一致，也不必担心自己的会员积分在线上线下是否有区别。无论通过网站还是电话，都和顾客本人在药店购药一样，享受着统一的服务和待遇。而且他自己更可以在网上或者店面查阅到自己的历史信息。

　　在京卫大药房，这一切是基于一个整合了B2C、CRM、ERP和呼叫中心的平台而完成的。从订单到配送的全过程，这背后一整串信息流的打通都有赖于基于互联网的项目整合。

　　整合初衷

　　早在2005年，京卫药业集团在所做的信息化“二五”规划中，就提到了整合统一平台的计划。如今，“二五”规划已近末期，京卫元华医药科技有限公司副总裁薛峰表示，今天看来吻合度达到了70、80%。京卫元华医药科技有限公司是京卫集团旗下分公司，主营业务是药品零售与医药电子商务，药房网是这一形态的实体表现。

　　当年的“二五”计划规范了信息化的轮廓，而建设重点是以企业内控为核心的ERP系统。涉及零售业务的B2C、CRM等属于营销系统。在2005年的时候，营销系统一直采用的是2000年集团建立之初自主研发的一套系统。

　　而这套系统正是当时薛峰组织人手开发的，这套连锁店的管理系统，当时已经涵盖了进销存、终端、POS等方面。

　　而2005年12月28日，一纸资格证书的到来促动了京卫药业信息化。京卫药业在业内第一家拿到了国家药监局互联网交易服务资格证书。这张编号为京C20050001号的资格证书，让药房网成为经国家食品药品监督管理局、北京市药品监督管理局认证审批的中国首家网上药店，也因此让信息化得以提速。

　　药房网作为一个开放式的医药零售电子商务平台，为全球网上购物人群提供包括药品、保健品、美容护肤、减肥瘦身、母婴用品、成人用品、医疗器械、家庭护理等健康医药信息与交易服务。

　　药房网与诺华、拜耳、赛诺菲-安万特、德国默克、阿斯利康、罗氏、葛兰素史克等国内外知名药企都有着密切的合作。药房网拥有网上专家医师队伍20余人，可以实现网上通讯、电话、传真、电子邮件及时通信等多渠道健康咨询和购药咨询，并能提供高级会员健康定制、定期的会员回访、会员生日祝福等一系列细致周到的会员管理服务。

　　2006年集团ERP上线，但在当时，这个B2C平台和ERP之间是脱节的，这表现在信息层面，网站和店面是分开的两个系统，数据互相孤立。

　　从集团层面来看，这会出现营销策略等多方面问题。作为连锁药店，同城异价、发展会员各顾一片等问题，都会造成会员制营销策略难以推行。

　　现实与规划之间显示出了差距，整合迫在眉睫。2007年，整合B2C、ERP、CRM成为摆在薛峰面前的问题。ERP本身是有进销存管理模块的，但怎样为分销、零售提供支持一直是个问题。在没有进行整合之前，由于流程、数据等不一致，整个链条缺乏完整性，更有线上线下客户信息不能全面记录等问题。

　　“当时，我认为零售如果不进行整合，只是单纯上ERP，对业务本身没有太大帮助。”谈到整合的初衷，薛峰这样说。这是因为原有零售系统所应用的软件，基本上已经能够符合管理需求。和生产企业上了ERP能够提升生产效能不同，零售企业使用ERP，比如进销存模块，原有系统已经有这样的功能，重新上一遍对于业务增长帮助不大。零售不和ERP整合，销售和库存数据不能实时显示，将很难发挥系统优势。

　　考虑到京卫药业在药品零售业内的地位，只有采取有效手段参与竞争，才能使他们在市场中制胜。针对零售进行整体设计，整合成为解决之道。

　　两次整合

　　2007年六七月份，京卫药业开始进行B2C、CRM、ERP的同步整合。这项历时5个月的整合，和计划相比，增加了一个月时间。而这一个月主要是用来进行整体设计的。

　　虽然在2006年ERP上线的时候，公司对零售板块曾进行过整体规划，但不够细致。因此整合之初，薛峰和他的团队又专门拿出一个月来做整体设计。

　　整体设计，实际上就是对全部流程的梳理。项目团队从公司各个业务部门，包括财务、库存、库房、药店等每个部门抽取了30多人作为关键用户，参与整个实施过程。这些关键用户，参加培训和说明书的制定。而整个工作流程根据软件本身蕴含的思想，都进行了制度修正。

　　相关零售历史数据，由于过去一直使用自主开发系统，数据基础比较好，所以迁移得很快。到2008年初，一次性整合完成。

　　这次整合让会员数量、会员登记、会员历史购买等信息得以清晰，并让整个链条信息得以透明。而如果不做这项整合，集团提出的网上以电子商务为龙头、以店面配送为支持的业务模式就无从实现。这次整合为京卫药房带来了网上网下药品一致、降低成本等实际效果。

　　不仅覆盖京内自营连锁药店36家，还覆盖93个城市的4299家药店。这些药店都可以实现网上订单由各地药店直接配送，实现订单及时、迅速地配送。

　　2008年5月，京卫又做了第二次整合，这一次是整合了呼叫中心。第一次整合之后，京卫大药房的业务量增长了300%，电话业务也随之上升。之前一直采用租赁方式的呼叫中心已经不能满足这样的需求。2007年下半年，京卫又独立做了一个呼叫中心。

　　从第一次整合开始，平衡和选择就是关键。B2C与CRM的整合，在同样的客户信息模块上，要以CRM为主。薛峰说这是因为CRM最能支撑业务。到整合呼叫中心时，这个问题同样出现了，在呼叫中心，当客户打进电话时候，能够弹屏出现客户信息。客户信息必须能够利用原有的客户数据。

　　弥补原有的管理漏洞，整合已有平台。六个星期之后，整合后的呼叫中心也顺利上线。能够如此快速地完成整合的一个重要原因，是因为这套软件都基于IP，软件本身具有各个模块，在软件安装完、配制好后，只要整合客户数据就可以上线了。

　　现在，京卫可提供基于年龄层次、消费能力、消费习惯、健康状况等信息的客户服务。

　　回想两次整合之战，薛峰认为技术始终不是难题。痛苦之处在于公司政策层面的脱节。各区域定价、同城药店价格、会员管理模式、会员政策、执行力度不一致，这导致很多营销活动各自为战，网上药店更是“没办法落地”。这对集团而言，势必影响整体品牌的塑造和统一服务的推广。

　　行动力决胜

　　2009年，在库存上，京卫大药房也有了自己的预案。这个预案是在整合做完之后用了1年多时间摸索做出来的。

　　“IT人总是致力于做一个完美的系统”。在库存上，薛峰和他的团队用计算机算出了一个库存数量，这可以帮助每个店面把库存压缩到一个经济量，当店面库存量低于该经济量时，系统会自动形成采购申请。

　　起初这个经济量的设置和增长速度不匹配，让众人措手不及，忙乱了一个多月。“我们在经济量是否和现实一致上，需要磨合。”这和大家熟知的天气预报产生的过程有些类似。计算机算完的结果往往还需要人的经验进行判断，才能得出最接近现实的数值。

　　类似这样的调整和完善，在做完整合之后还有很多。在项目做完之后，运维团队变成了一支“平时生产、战时集中”的分散队伍。曾经的关键用户中的十几个人，作为一个临时项目组，每半个月集中讨论一次。他们每个人都对某个系统的某几块非常熟悉，在一起讨论改进业务流程，优化模块功能。

　　回忆起做项目整合的经验，“感觉有点像打了一场乱战。”薛峰这样形容。带领实施团队在4个月内实现所有店面的线上线下整合，这些工作有时候甚至是从帮助店面配置计算机、网络开始做起的。

　　从零开始的建设工作，离不开整个集团各公司、各部门的配合。这主要是集团的决心，在集团总体规划指导方针下，各公司对信息化都很支持。在分公司上信息化的问题上，各公司的一把手甚至要签责任书，信息化工作也是他们工作绩效考核的重要项目，评分曾经一度高达15%。

　　决心推动行动力，而更重要的是让经营管理层面理解信息化的价值。在做信息化项目当中，集团总经理一直参与讨论。当听到信息化小组谈论的是用技术怎样解决业务问题时，作为公司的领导，他能深刻体会到信息化提供方法帮助实现集团的经营决策。

　　2009年2月，京卫集团又上了WMS物流一期项目。目前二期项目正在开展中。计划构建7000平米标准化药品物流库房，在一期50多人的专业物流队伍之上更大规模地开展服务，满足药品严格的配送要求。物流配送的强有力保障，将进一步深化整合。 （作者：郑悦）