如果说年底在北京什么东西卖得最火，我可以告诉你，不是大白菜，不是赣南脐橙，更不是Tiffany戒指，而是“二手房”。你很难想象为了不早上六点起来去排号而花上2000元买一个“黄牛”的号，而这一切是为了早点给税务机关送上几万块钱的税钱。如果我们做什么生意都象税务局这么火爆就好了。哪怕有五分之一的火爆程度，对很多大型“购物中心”来说也是一件很奢侈的事。

一家大型购物中心（Shopping Mall）的老总告诉我，现在在北京、上海、深圳等城市的大型购物中心，有30%在赔本，有30%有赔钱的边缘，有30%还暂时活得挺滋润。虽然如此，还有大量的新加入者蜂拥而至。例如万达集团确定2010年将新开业17个万达广场，2011年计划新开业20个万达广场。中粮集团将在未来3年投资700亿在全国布局20多个“大悦城”。这些宽敞、功能齐全，集购物、休闲、餐饮为一体的购物中心的出现，的确改变了许多中国人的消费习惯。以前，中国人逛街就是逛逛百货、超市，买买衣服，但之后还得转场，找地方吃饭。但在很多大型购物中心，只要把车开进停车场，就可以在里面消磨上一整天，购物、吃饭、喝咖啡、看电影，特别方便、惬意。然而，当深圳的人们涌向“万象城”的时候，“中信城市广场”渐渐被人遗忘，当北京的新贵涌向“新光天地”的时候，“燕莎赛特”逐渐淡出人们视野。新的购物中心由于在功能设计、交通规划、硬件配置等方面比老的购物中心要好，使得老的购物中心不断受到竞争。许多大型购物中心不得不面临客户持续流失，而最终导致租金收入下降、赢利水平下降。

如此残酷的竞争事实在市场经济的每个角度都在发生。特别是在天量信贷的资本盛宴和“国进民退”的大潮之中，许多中国的民营企业受到的冲击尤其巨大。一个伟大变革的产生往往不是因为有了类似“商秧”的伟大人物，而更多是因为秦国被强于它的山东诸国包围的局面。

到底，突围的出路在哪？？

似乎所有的企业界和投资界都知道：客户是企业最重要的资产。只有赢得客户、留住客户并不断地增加客户，企业才能发展壮大。既然所有聪明和不聪明的企业家都明白这个道理，为什么不从“管理客户”开始呢？

管理客户的含义包括三个不同的目标：近期目标，最大限度地提升销售收入；中短期目标，最大限度地提升客户为企业创造利润的能力（即，客户的利润贡献能力）；长期目标，优化客户关系这一资产（即，客户关系资本）的价值。

大多数时候，由于“职业经理人”及“股东回报机制”的存在，很多企业把目光聚焦在近期目标上。长期以来，销售部门是很多公司最核心的部门，但毫不客气地说，销售部门也是公司最应该批判的部门。绝大部分的公司销售部门，都不同程度的犯有四大罪状：

1、盲目甚至错误定位目标客户；

2、缺少分类的营销/销售策略和分级的服务策略；

3、热衷于新客户的开发而忽略老客户的发展和保留，或者对老客户缺乏有效的发展保留策略；

4、营销/销售短视，没有中长期的客户管理策略。

这四大罪状，在我看来，第1条是基础罪状。就象“顺溜”，如果只有一发子弹或开一枪的机会，不瞄准日军的指挥官打而胡乱往日军队伍里开一枪，这样的狙击手肯定是有问题的。最起码“擒贼先擒王”的道理都不懂。找到正确的目标再开枪，相信所有的营销主管都能明白这个道理。所以，我们要突破竞争困境，要“管理客户”，就必须从找到你的“核心客户”开始，并为你的“核心客户”制定管理战略。

那“核心客户”究竟是哪些人？

“核心客户”不见得是最赢利的客户群，也不见得是在你的客户细分中数量最大的客户群。而是符合企业中长期业务定位和资源能力，并可能为企业创造持久利润的客户群体。在我下的这个定义当中，有三层显性的含义：

1、符合企业中长期业务定位。再大的企业也很难覆盖所有的市场和客户群体。企业必须作出选择，核心客户不见得现在给你创造了大部分的赢利，但长期而言，是符合企业战略定位（产品战略、品牌战略、发展战略等）的客户群体。通常，企业中长期的业务定位是基于远期市场的判断，远期的市场和主力客户群并不见得是当前的主力客户群。而这里所指的“核心客户”就是远期的主力客户群。如果现在这个群体还不是最主流的，那企业需要战略性持续的投入。

2、符合企业的资源能力。企业的能力和资源（资本运作能力、运营能力、服务能力、社会资源等）决定了企业能做什么样的事。就象做拖拉机发动机的做不了飞机发动机一样，不同企业有不同的能力。同时，这个资源能力也是在不断发展的，“核心客户”的定位也要与资源能力的发展相匹配。

3、这个客户群体必须有可能为企业创造出持久的利润。除非垄断企业，并不是所有客户都能给企业带来持续赢利的。比如投机型客户，永远选择市场价位最低或促销最大的企业，这类型的客户，你在他们身上投入再多，也不可能有忠诚度的，越多越是浪费。当然，如果你采取的永远是一种低价策略，他们也可以成为你的“核心客户”。

澳大利亚最大的航空公司快达航空（Qantas）面对来自维珍航空强有力的竞争，在2003年成立了捷星（Jetstar）航空，目的就是把核心客户进行定位，将快达航空的核心客户定位成商务客人和跨国飞行的旅游者。而捷星航空被定位成廉价航空公司，其核心客户则被定位成价格敏感底高的低端客人和中低端的旅游者。两个航空公司各成体系，独立运作。采用不同的票务销售渠道和运营管理模式。与快达航空不同，有的企业干脆把低端客户劝退。例如国内有的证券公司，通过减少营业部的面积，撤掉现场交易行情显示的大屏幕来主动“赶跑”现场交易的客户而把节省出来的费用来增强非现场交易的核心客户服务。

再回到之前购物中心的例子。在面临激烈竞争和客户持续流失的情况下，只有两条路可以选择。一是把业态做精，就是在大业态中细分市场，主打某些产品类别，无论在商户的引进和管理上，做精做细，满足顾客的个性化需求；另一条路就是进行客户结构的优化即在原有客户的基础上进行研究，找出核心客户群，并建立围绕核心客户群的服务营销体系（如客户忠诚度计划），扩大核心客户群数量，最终实现客户结构的优化并得到持续的竞争力。

这里提到的“围绕核心客户群的服务营销体系”就是企业为“核心客户”其量身定做的“客户战略”。

再回到购物中心的例子，购物中心可以引入“忠诚度计划”这一体系来构建核心客户管理战略。这里所谓的“忠诚度计划”，其实不少的购物中心和商场都或多或少地已经开展，比如各种打折卡、积分卡、会员卡就是属于“忠诚度计划”的范畴。但纵观市场上的这些做法，基本上没有哪家是真正做好“忠诚度项目”的。几乎所有的购物中心和商场都通过发“卡”用来收集客户信息，并进行促销推广联络之用。如果在这个意义上讲，这些都是“伪忠诚度计划”。

作为高档的购物中心，自然，面对的人是高端的消费人群。那么，你面对的就不仅仅是你自己自然得到的已有高端人群，必须面对整个区域市场，进行高端客户的开拓。“VIP俱乐部”就是非常有效的一种“忠诚度计划”。

这种“VIP俱乐部”的建设一定要脱离对于传统“VIP俱乐部”的观念，特别注意的是，它不是一个“购物俱乐部”，也不是一个“打折俱乐部”。你的着眼点要高，要大，放眼整个区域市场的高端人群，核心目标只有一个：如何吸引高端人群来到购物中心？无论是购物还是仅仅是出现。

以下是几条基本的操作策略：

1、必须有清晰的目标客户定义（结合整个区域中高端消费市场的分析，确定目标客户群）；

2、研究目标客户群的消费行为，明白这些人是怎么消费的，有什么需求？有什么要求？；

3、进行竞争对手的SWOT分析，最重要的是找到竞争对手能吸引这些高端客户的原因所在；

4、围绕着目标客户群设计新的商业链与服务链；

a)、对商户的引入和调整都是围绕着目标客户群的需求来进行，比如拿出一层的面积来重新规划和组织商户；b)、根据商业链和服务链的要求来评估原有商户是否应该纳入到俱乐部的商业联盟当中来

5、设计特殊的积分管理体系（如何兼容现有的商户会员体系和积分体系？这是非常值得思考的问题）；

6、设计出特殊的会员服务体系（比如针对VIP会员停车的特殊流程和服务、特殊的购物支付流程等）；

7、有条件的话建设固定的会所，这个会所着眼于三点：休息功能、商务社交功能和产品展示功能；

8、设计出持续的会员营销计划，针对目标客户群进行持续性的会员获取，找到和获取新客户；

9、品牌化运作，把VIP俱乐部打造成一张高端人群的名片。

“VIP俱乐部”这样的忠诚度计划既然可以看成是“围绕核心客户群的服务营销体系”或对于核心客户的管理战略。那它本身一定是长期的，并需要持续性投入。所有的“战略”都具备这个特征。

最后，再次提醒，当我们面对困境的时候，为什么不从“管理客户”和定义你的“核心客户”开始呢？

作者：曾智辉 为客户管理与互动营销管理专家。