透视中国最佳CRM实施及CRMBodyCheck–CRM评估方法

    “中国的CRM水平离全球标准有多远”——这是中国的CRM从业人员与全球CRM业界所关注而必须去面对的问题，这也是为什么GCCRM的24位全球咨询顾问开发CRM评估方法，以提供一套较为完善的评估标准的原因。

    方法必定改进，标准仍将完善。无论如何，该白皮书将让你更好的了解CRM评估方法，以协助你去准确的判断你(或者你的客户)CRM项目的好坏。

本白皮书由以下三部分组成：

    1.客户关系管理成功要素 – 五个客户关系管理成功要素

    2.CRM评估方法 – CRMBodyCheck

    3.中国最佳实施 – 定量和定性分析

五个CRM成功要素，——让你更好的了解标准的本质：

1. 客户关系管理成功要素

    1.1 错误的实施顺序

    客户关系管理的成功和失败取决于多种原因，“实施顺序”是其中最关键和最基本的原因之一。

图一:错误的实施顺序

    从技术领域开始(也就是你首先购买或安装软件)，在此基础上设计流程，然后招募员工去执行，接着制定策略。到最后才发现你根本不够了解客户，你从未想到客户策略。这是最典型也是最普遍的方法，而这种方法也导致了过去超过70%的CRM项目失败率。

1.2 正确的实施顺序

    以CRMBodyCheck作为参考架构，思考逻辑就会大大不同。

图二 正确的实施顺序

    从理解你的客户开始，在客户需求的基础上阐明你的客户策略，而这也将大大支持你的CRM策略。然后招募你所需要的员工，培训、激励和保持员工以符合公司的总体策略。再按照以客户为中心的方法下设计合理并实用的流程。最后选择合适的软件或工具进行技术支持以确保能够实现以上需求。

    正确的实施顺序是成功CRM的基础。

1.3 成功客户关系管理的五大关键要素

我们认为成功客户关系管理的五大关键要素为客户，策略，人员，流程和技术。.

成熟度

    五个关键要素都有不同成熟度，以下是每个要素成熟度的基本介绍。

客户成熟度

    你知道你的客户，他们是谁，他们在这里买了什么，他们为什么要买，他们为什么要离开，如何让他们购买更多，他们有多满意，并可在不同的系统(销售、营销、实施、服务)间拥有独特的客户识别工具。

图三 客户成熟度

策略成熟度

    你们的策略与公司的使命(为什么存在)、价值(指导原则)和远景(清晰的方向)相一致。你们执行策略时有明确的目标和可量化的绩效标准。

人员成熟度

    你们的员工有很强的工作安全感、良好的工作环境、对工作满意、拥有所需的职业技能、有明确的工作职责以及与策略相适应的的奖励和评估方法。

流程成熟度

    你们的客户流程是稳定并广泛应用可重复的、详细定义并归类的、可管理的、并可通过引入高级技术来持续改进和优化流程。

系统成熟度

    销售、营销、执行、服务和后勤系统通过共有界面得到完善整合。所有相关部门共享数据信息。

CRMBodyCheck——让你更全面的掌握评估准则：

2. CRM评估方法

    2.1 CRMBodyCheck

    CRMBodyCheck——由GCCRM二十四位全球咨询顾问集思广益，共同开发的CRM评估方法，提供了一套完整的评估标准，它不仅仅基于技术，而且包括了客户、策略、人员和流程。事实上，自2002年以来，该评估工具已作为中国最佳CRM实施评选活动的评估标准。

图四 CRMBodyCheck

五个要素的17个评估标准

    CRMBodyCheck提出所有客户关系管理的五个关键要素，它们是客户，策略，人员，流程和技术。

    LIVE客户 忠诚度，智能，价值，体验
    VSOP策略 远景，策略，目标和绩效标准
    CEO人员 变革管理，员工支持，企业结构
    IPO流程 信息流，流程设计，内部协调RISE技术 需求规划，整合和兼容，厂商选择和评估

    2.2 LIVE客户

    忠诚度–详细定义了交易型忠诚(新进购买、购买频率、客户份额、交易时间)、情感型忠诚(推荐你、将你视为标准、支付额外费用、优化你的产品)和所有客户接触点的满意度，并能对其进行评估。

图五：LIVE客户

智能–详细定义客户需求的数据、他们需要什么，需要的原因、何时、何地及如何可以获取。客户资料得到最大程度精确、完整、最新、充足的管理。

价值–用客户收入(向上购买、交叉购买、推荐他人购买)、客户资料(客户统计或行业代码)、客户利润率和客户生命期价值来对其进行评估。

体验–设计最理想的客户体验——通过超越客户最重视的客户接触点的期望，使客户满意度最大化，但必须与公司期望的品牌价值保持一致。

    2.3 VSOP策略

远景–CRM远景必须与公司的使命和价值相一致，同时对所有存在利益关系的人都极具吸引力，它是简明的、可证实的、可行的和激励人心的。你的客户和潜在客户都能建立对你公司的看法。

图六：VSOP策略

策略–CRM策略应该以更了解客户的需求和价值为目标，从而改变客户行为、优化客户关系并创造更多收入、利润和忠诚度。只有通过“客户之眼”来检验客户互动才有意义。

目标与绩效–拥有清晰的客户关系管理目标和绩效标准，可以量化并评估客户忠诚度、客户价值和客户流程效率，确保与远景和策略相一致。

    2.4 CEO人员

    变革管理–应当拥有适当的变革管理来处理人员——从阻力管理到构造激励和奖励机制，还有包括危机管理在内的各种组织和结构变革。其最终目的是将客户导向与思想从策略或远景层面植根到企业文化(价值)层面。

图七：CEO人员

员工支持–员工应当接受适当的软件/系统、技能和理念的培训。CRM的远景和策略必须清晰的与所有员工进行全面的沟通，再加上适当的奖励和绩效评估系统。

组织结构–有效的企业结构使不同的部门在服务客户时就像一个紧密的团队，拥有共同的语言、目标，而他们的绩效是通过客户满意度与忠诚度、客户价值和客户流程效率来进行评估和奖励的。

    2.5 IPO流程

    信息流–整个客户流程周期的客户信息流——从购买/消费前(营销)到购买/消费时(销售和执行)和购买/消费后(服务)是以客户为导向、内部相互联系并得到充分整合的。

图八：IPO流程

流程设计–和信息流一样，整个客户流程周期的客户流程流——从购买/消费前(营销)到购买/消费时(销售和执行)和购买/消费后(服务)也是以客户为导向、内部相互联系并得到充分整合的。

内部协调–流程规划（功能需求）是与客户关系管理的远景、策略和目标相结合，通过业务需求、技术需求来制定的。

    2.6 RISE技术

    需求制定–技术需求是基于功能(流程)和业务需求的，并与客户关系管理的远景、策略和目标相结合。

图九：RISE技术

整合和兼容–客户系统(营销、销售、执行和服务)与其他销售和后勤系统充分整合兼容。所有相关部门可实时通过共有界面360度观察客户。

厂商选择–与厂商或内部的IT小组充分沟通技术需求，有适当的协商、厂商相关客户检查、试运行和来自终端用户和客户方面的评估。

    评估–对于客户关系管理系统效率和效果方面的评估，应当有量(总支出、时间、投资回报)和质(用户接受度、解决问题能力、其他直接和间接利益)等评估方法。

    定量和定性的分析——将有助于您更好的了解中国的CRM现状。

3. 中国最佳实施

    正如上文指出，自从2002年以来，CRMBodyCheck已作为中国最佳CRM实施评选活动的评估标准。然而，我们也并不认为所有度量标准都是同等重要的。当运用CRMBodyCheck作为中国最佳CRM实施的评选标准时，将会根据GCCRM的24位全球顾问的意见分别给17个度量标准分配合适的权重。

    3.1 权衡策略

    基于GCCRM的24位全球顾问的综合意见，客户部分权重最高，所占比例为31%，策略和人员并列第二，都为22%，而流程占15%，技术占11%。

图十权衡策略

    就单个度量标准来说，员工支持以8.40%的比例位列第一，客户体验，客户价值和变革管理分别以8.22%, 8.09%和8.08%紧随其后。而这四个度量标准都集中于“客户”和“人员”部分。相对来说，最不重要的标准为评估，厂商选择，整合和兼容以及需求规划，而这些标准都属于“技术”部分。

3.2 定量发现

    这些发现对了解和评估中国不同企业CRM发展的态势和成熟度提出了有价值的考虑。我们并对最佳CRM实施的获奖企业做出了差距分析。

    对比介于两组数据——在中国的跨国公司和中国的本土企业。跨国公司定义为在中国有业务的外资公司，而中国本土企业包括中国国有企业和私营企业。

跨国公司(MNCs)

    在跨国公司一组数据中，他们在“客户”，“策略”和“人员”部分做的比较好，而“流程”和“技术”部分则相对较差。得分最高的前三位分别是“远景”(81.0)，“客户忠诚度”(79.4)和“客户智能”(77.6)。得分最差的后三位为“厂商选择”(69.4)，“厂商评估”(70.2)和“整合与兼容”(70.2)。

图十一：跨国公司定量分析

本土公司 (Locals)

    在本土企业一组中，他们在“客户”和“策略”部分做的比较好，而在“人员”和“技术”部分则相对较差。得分最高的前三位是“客户智能”(75.0)，“客户忠诚度”(74.0)和“策略”(72.0)。得分最低的后三位是“厂商选择”(63.7)，“厂商评估”(64.3)和“整合与兼容”(65.7)。

图十二：本土公司定量分析

    一个有趣的发现：跨国公司组和本土企业组的得分最高和最差的前三名都有很多相似点。其中有五个度量标准几乎是完全一致的，除了跨国公司得分最高前三名中有“远景”标准，而在本土公司前三名中则有“策略”标准。很明显，跨国公司和本土企业的在个别得分上有相似的优劣势。

比较-跨国公司vs本土公司

    总体来说，在17个评估标准中(纯以分数计算)，跨国公司要比本土公司表现好。虽然跨国公司的所有17个评估标准都比本土公司好，但两者之间的差距还是因标准不同而异。

图十三：跨国公司 vs 本土公司

    差距最大的前五名标准出现在“远景”，“员工支持”，“变革管理”，“客户体验”和 “目标与绩效”，都属于“客户”，“策略”和“人员”部分。而差距最小幅度的标准在“流程”和“技术”部分(除了“企业结构”和“客户智能”以外)，具体数据如图所示：

“远景”(-10.3)； “员工支持”(-7.7)； “变革管理”(-7.4)； “客户体验”(-7.1)； “目标与绩效”(-7.1)

    一个有趣的发现：跨国公司和本土公司之间的最大差距，比如“客户”，“策略”和“人员”，基本上都是CRMBodyCheck中权重最大的部分/标准。也就是说，利用权衡标准来评估结果，在客户关系管理项目的绩效上，跨国公司和本土公司之间的差距也同时被扩大。

    3.3 定性洞察

    中国现在离全球CRM标准还很远，特别是那些中国本土企业。我们特别强调三个远远落后但很关键的领域，它们是“数据管理”，“品牌管理”和“变革管理”。

图十四：定性洞察

中国的数据质量和数据管理仍然处于初始阶段，中国企业也有必要将他们的客户分割成上面的ABCD象限(见“LV象限及其执行”)，以定义最佳客户，从而区别对待客户。然而这对他们来说也不是件容易的事。四大国有银行之一的一家银行，用四亿个储蓄账户获得了一亿个客户，也就是平均每个客户拥有四个储蓄账户，银行不得不花费很多年时间去清除重复数据或者进行分割，更不用说数据发掘和商务智能。对另一家本土大型汽车制造商来说，不得不以每单一客户数据60美元的价格去购买完整的客户数据，据说她拥有超过20万的客户，单在购买数据上，她就得花费1200万美元。她这样做的原因，就是因为有可能和另一全球汽车巨头建立合资公司，所以需要数据整合。很明显，中国企业需要加强数据管理进行客户分割。

图十五：品牌管理

中国的全球品牌是什么？是联想，因为它购买了IBM的PC部，还是篮球明星姚明？我觉得都不是，尽管他们看起来确实很大也很著名。我们都知道品牌或品牌价值不是由广告建立起来的，而是通过所有客户接触点的所有客户体验建立起来的。中国企业在广告上已花费了很多，我们可以从中国企业在主要媒体上快速增长的，大笔的广告花费得到表明(2004年为160亿美元，2005年中国将变成为世界第三大广告市场)，但是这不仅反映在客户接触点提供增值和持续的客户体验这些层面上。很多中国企业仍把重心放在价格战上，而价格战却往往导致低客户体验，因而使客户贬值。在中国值得信任的品牌仍然以外国品牌为主，中国企业在创立品牌方面通过不断完善的客户体验来做出突破。

图十六：变革管理

    自从1979年经济改革后26年以来，中国已经发生了很大的变化，但是全球化趋势的压力需要更快速的发展。WTO为国际贸易打开了大门，而随之而来的还有更激烈的竞争。中国不能仅依赖其作为全球低成本制造中心的竞争优势，而更需要了解什么是以客户为中心，并努力争取做到这一点。宣传口号在残酷的现实之前不起任何作用。

    尽管如此，大部分情况是，以客户为中心仍然是“蛋糕上的樱桃”，或者仅仅是公司的口号而已。为了使它运转良好，不仅需要“策略”层面(部门或公司主管的支持)，或“远景”层面(公司首脑的支持)，而且还需要从上而下，从下而上的变革流程。这应该是长期的，持续的文化兴建过程，而不仅是工作坊式的项目或培训。简单来说，以客户为中心的理念需根植入公司的DNA,比如“价值”，

    变成公司文化层次的一部分，中国企业需要由以产品为中心向以客户为中心转变的变革管理。

    中国最佳实施仍然有很长的一段路，但如果有合适的量化标准，那么进步和发展都可以一种有意义的方式度量和标准化。一旦瞄准了正确的方向，快速的追赶和改善是值得期望的。

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