2: CRM的运用是智慧，也是哲学。
CRM不仅仅是工具，虽然客户关系的很多方面都可以通过购买或者订制的软件解决方案得以实现。事实上，CRM软件只是CRM体系的一部分，这个体系包括调整业务操作方式便于更贴近客户需求，以及调整数据库以便能够更加轻松的获得客户数据。
3: 组织机构CRM的实施应视为对企业文化的变革。
你在改变人员工作的方式。为了能真正实现目标，需要对目标全面和长期的关注。可能会涉及全新的程序、培训、模板、汇报关系、考核量化模板以及工具等等。
CRM的实施对文化的影响可能是深远的，对此认识不足的组织机构在项目实施后会很快就能体会到。设想一下，有一群员工长期在某部门工作，他们将日常的工作方法视为天经地义。突然，他们被迫开始学习全新的系统，将某些“权利”转交给其他部门，逐步掌握截然不同的工作技巧，并将原来自己所掌握的信息与他人共享。如果整个机构都经历这样的动荡，其影响更会增加几倍。
#4: CRM的实施不能一蹴而就。
许多组织机构希望能在短时之内完成CRM的实施。通常他们所希望的就是在短时之内完成CRM的实施。尽管我们能够估计实施某个软件大概所需的时间，但是我们很难估计实现企业文化转变到底需要多长时间。换句话说，就是人们最终贯彻CRM理念需要更长的时间。
5: 完善的CRM实施需要对客户360°全方位的了解。
360°全方位的了解即所谓的端到端(end to end)客户管理。组织机构内部与客户发生接触的每一个角落都包括在内。而大部分人只会考虑销售部门，尽管销售职能部门的确在了解客户方面走在前面，但是360°的了解方式也适用于以下场合：
6: CRM需要进行客户分析。
除了部门与客户发生接触，CRM还包括对客户的分析，他们的购买习惯，客户的决策原因等。例如，你可能发现某种类型的客户更有可能选购附加产品。将来，当你遇到具有同样特征的客户时，就可以向他们推荐附加产品。企业所进行的市场调研工作所完成的就是CRM在这方面的工作。
7: CRM解决方案通过细致调整最终应能实现销售时机的最优化。
当CRM被成熟运用以后，单一客户的销售周期也能实现用户化，你能够知道什么时候是完成交易的最佳时机。用户化的销售周期以过去追踪类似客户所获的信息为基础，具有灵活性，能够满足单个用户的需求和动机。
8: 机构内的任何部门都可能用到CRM。
如果您从更广阔的视角来看CRM，您可能会将企业的大部分归入CRM。毕竟，许多部门的业务都会涉及客户，向客户提供服务，向客户推销产品，为客户生产产品，为客户计费，从客户那里收费等等。这并不是说企业的方方面面都要归入CRM。但是，如果您从更高水平来看待CRM，可能企业内大部门职能部门都需要纳入CRM。
9: 拒绝CRM对文化的变革可能导致失败。
大部分CRM项目没有获得全面的成功，还有不少失败了。这个现象不仅仅出现在CRM的实施。事实上，大部分涉及文化变革，而这个变革只能实现预期目标的一部分。如果不具备长远的观点，如果没有发起人强有力的支持，就无法成功。
许多发起人认为CRM安装完毕就算成功实施完毕。他们不了解CRM最难的部分其实是文化的改变，它需要人员改变工作方式来接受CRM文化，可能会需要软件安装十倍的时间来完成（如果真的能够实现文化的改变）。
10: 谨慎搜集客户数据
许多人对CRM解决方案所需数据的收集非常谨慎，认为会侵犯隐私。这些问题在实施CRM系统时就应给予充分考虑。例如，您可以告诉客户您将收集客户采购的相关数据，并给予客户不参加数据搜集的选择权。
