“麦考林模式”也顺理成章浮出水面，成为关注焦点。

　　“最佳的商业模式不一定是最新的，这完全是两个概念，就拿零售行业来说，除了互联网是新兴的东西，整个零售，可能在人类有活动、集市之时就有了，然而众所周知，传统的零售行业却是创新程度最高、变革速度最快的一个行业，在纷繁芜杂的商业活动中，只有那些能紧贴消费者的企业才能生存更长时间。不管是网上平台、零售平台，还是纸媒，最关键的是要给顾客一个价值，让顾客得到一个超值的产品。我想这是麦考林成功最大的原因。”顾备春如是说。

　　“麦考林模式”代表了一种趋势：以渠道定义零售企业的边界正日益模糊，越来越多的零售企业在运用多元化的渠道。沃尔玛、TESCO对网上购物的支持；永乐等家电连锁企业与易趣的合作；湖南卫视购物频道则明确表示要通过手机、网络、直投邮购等方式促进购买……

　　多渠道零售模式似乎大有“风生水起”之势。

　　风投青睐“多渠道零售”

　　2007年9月，顾备春通过投资银行寻求投资者的时候，遇到了红杉资本中国基金合伙人沈南鹏。2008年2月29日，红杉资本宣布用8000万美元收购华平投资和其他小股东手中麦考林的股权成为其控股方——这是红杉资本迄今为止最大的单笔投资，也是其第一个控股收购项目。

　　红杉资本看好的就是麦考林多渠道营销的商业模式。在沈南鹏眼里，多渠道销售是海外消费品市场的趋势，在很多商品上都被证明是一种成功的营销方法，而麦考林在邮购网络上已经建立了一个很强的地位，从这上面派生出来的电子商务和零售门店形式，能够更好地把它的优势发挥出来。

　　“多渠道营销加强了和顾客的紧密程度，如果各个渠道的特长都发挥出来，就能得到1+1+1>3的效果。比如说，周一到周五的上班时间，女性顾客看目录打电话订购或上网订购的比较多，她们下班之后，也就是门店最繁忙的时候，等到门店关门之后，网络订购又会形成一个高峰。这样一来，顾客在24小时里随时想买什么商品，都可以从我们的渠道里获得。”

　　眼下，有些业内人士认为这种“三合一”模式看上去简单清晰，似乎很容易复制，但沈南鹏却有着不同看法。

　　“麦考林不是能随意拷贝的。首先，多渠道零售是个门槛非常高的行业，成本高。邮购的目录制造，尤其是要制作印刷精美，能激发消费者购买欲望的目录就更要下血本；第二，客户信息需要长期积累；第三，硬件设备的强大。多渠道零售需要有强大的呼叫中心和供应链作为后盾，有处理上千张订单的能力，这些都需要有充足的资本作为保障，以使用户获得满意的购物体验。受这些条件的限制，多渠道零售虽然极具想象空间，但要想分一杯羹并不容易。麦考林十几年的邮购经验，使它在这个领域已经有了很大的积累和市场，这对于它进入电子商务和专卖店领域大展拳脚有很大的帮助，而且不会出现传统零售品牌进入B2C时损害原有渠道的问题。”

　　不可或缺的核心竞争力

　　其实无论是门店、网站、目录、电话或是电视等方式，只不过都是销售的一种手段，麦考林之所以敢于挺进“多渠道零售”，很大程度上还是缘于其核心数据库。

　　作为轻资产运作的公司，客户资源成为麦考林最有价值的部分。在麦考林，无论是从哪一个渠道购买商品的顾客，他的精准信息都会被保存在集中的数据库里。这样做的一个好处是，公司可以了解客户是哪个渠道进来的，倾向于购买哪些种类的商品，将来就能“针对性地提供给他想要的信息，实现个性化、一对一的市场营销”。

　　目前，在麦考林的三个渠道收入中，邮购仍然占据了半数以上，电子商务比实体店的百分比略微高些。2008年，麦考林每月发送目录300万至500万册。

　　在顾备春眼里，数据库营销是麦考林的核心竞争力之一。“在做数据库行销时，我们用的是多元回归分析这样一些先进的数学模型，根据顾客消费习惯的数据预测他下一步会做什么。这样一来，我就可以制定下一步对他的促销手段，从而大大提高我们的管理效率”。

　　“在拥有直销、零售和电子商务经验的基础上，数据库营销的方式能简便快速地帮助公司管理大量客户，取得1+1＋1>3的效果，也形成了和同业竞争的门槛。因为你可以学着做一本目录，一个网站，但却学不来后台的整个支持系统，如何让这些部门高效率地运转，这是我们的竞争优势”。

　　目前，麦考林的会员有好几百万个，预计2008年将有500万人次购买公司的商品。此外，公司的销售额每年增长50%以上，2008年的销售额有望超过10个亿。麦考林还将每年投入数千万资金用于全国一线城市的门店铺设，计划今年使门店数超过100个。

　　众所周知，红杉不是追逐热点和趋势的投资者，而是看准一个行业、团队和商业模式，然后才去做一个长期投资，打造一个百年老店。有了他们的助阵，麦考林的“多渠道零售”之路也许会走得更顺畅些。