主持人：接下来出场是另一位重磅级的厂商，全球最大的IT服务提供商――IBM。IBM演讲的主要内容是结合目前国内经济现状及客户群面临的压力及机遇，国际化、协作、创新、动态业务需求则是中国具备区域化或国际化竞争能力企业的主旋律，此类企业往往是UC的最大潜力客户群。而目前国内UC产业链又与客户的管理、业务等高端需求有较大的背离。所以IBM基于自己的视野，从产品与服务角度，面向这种背离为客户提供UC三个价值层的相应服务，使客户的价值诉求早日实现。演讲者是IBM整合通信服务解决方案经理单正建先生。
单正建：首先我代表IBM祝贺2008年度秋季中国IP通信大会隆重召开！！！祝贺所有IP用户，业务咨询商、系统集成商、产品制造商等，通过本次大会实现各自己的业务预期。
我今天演讲的内容可能跟具体的产品解决方案有一定的距离，但是毕竟是IBM从自己的角度，从对市场的敏锐度，从我们UC产业的现状去看我们这个市场应该怎么去走，可能更合适一些。
首先我们去看看今天潜在的UC客户群所面临的挑战与机遇。我们看看后面的一些数据，这些数据我是在7天前准备材料的时候采用的，但是到今天，其中一些数据已经有较大的变化了，后面我说出来大家可能觉得有些可笑，因为发布数据的公司在周末破产了。
IMF对2008年与2009年全球经济增长预期为3.9％和3.7％，而在2006年与2007年则分别是5.0％与4.9％，数据显示全球经济下滑；我们再看国家统计局的数据，中国经济对外依存度已经超过60%，也就是说如果国际经济衰退的话，中国的经济必然有一定的调整，因为我们的依存度太高了。然后我们再看我国GDP的状态，2006年、2007年GDP增长分别是10.7%和11.4%，而2008年GDP的预期，因为世行发的文章的时间是在2008年的6月份，GDP预期是9.8%，而雷曼兄弟是9.6%，我们知道雷曼兄弟上周已经宣布破产了，可能他看的太悲观了，结果连自己都没有看住。实际上，2008年6月份的出口量增长从2007年7月份的28.5%放缓至年同比5.9%，第二季度的实际固定资产投资增长也下跌至接近5年最低。CPI通胀从年同比3.2%飙升至7.9%，2007年10月份以来股市已经跌超66%，今天我没有看股市，按照这个状态，估计今天已经跌超70％了。按照这个速度跌下去的话，赶上美国1920年代那个臭名昭著的经济危机也差不多了，一般情况下，股市是一个国际的经济晴雨表，而中国的股市跟中国的经济还是有差别的，但从这里我们可以看出，我们的制造商行业，或者说我们的传统行业现在面临很大的问题，人民币在最近其实已成为世界最强的货币，因为从7月15号到现在，一个多月以欧元为例，人民币基本上增长到14%，升值14%。你想我们在那个时候与欧盟签的合同，现在我们如果按照传统加工业5%的GP去做的话，现在我们只要去签一单就赔一单。对内投资的增长下滑也是必然，所以我们应该怎么走？珠三角、长三角的中小企业大量倒闭，使用我们UC产品的客户群将何去何从？
从短期来看，国内企业大规模的投资IT的预期是看淡的，我们实际现状就是这样的。但是虽然面临很大的压力，其实我们还有很多的机遇，我认为我们国内的企业的需求对我们UC厂商、服务商、咨询商也是提供机遇的。因为我们去看看，曾经“强势”美元政策曾促使美国企业为了保持竞争力而进行全球扩张，不但促使了企业的全球化进程，而且使通信、网络产业大规模发展，我们也知道，基于IP的业务、应用和网络等等这些东西都是在近20年内快速发展的；随着人民币的快速升值，中国企业为了保持其市场竞争地位，必然有越来越多具备竞争力的企业加入全球化进程，同样也利好我们的通信厂商，因为我们的人民币在不断的升值，也变成很强的货币了，随着生产资料成本日益增长，必然抵消了“世界工厂”的优势－成本，也就是中国加工制造业企业的竞争优势，特别是外向型经济实体，所以产业结构的调整，企业的创新、业务链内部人员的协作，以及业务模式的动态，或者是动态的服务，对一些制造业来讲是动态的业务模式，利益相干体之间的协作成为必然。
从传统经济模式向新经济模式转型过程当中，必然要出现以知识创新、高科技为主体的企业，和一些有创造力的企业。这样的话才能摆脱我们这种低附加值的产业现状。因为从国家的现在宏观经济角度来讲，目前已经逐步开始调整中国的产业策略。所以面对新经济的企业，我们必须要增强相关利益人之间的协作才可以实现的，因为是产业预期必然要求，每个利益相干个体之间的必然相关性。
业务的技术创新，企业效率以及成本节约是中国目前几乎所有企业的管理策略。因为我们知道中国有一句老话叫开源节流，开源主要是自主创新了，节流就是提高效率了。
虽然我们面临这么多的困难，但也给我们企业提供了产业优化的机会，因为大家都不太好的时候正好是我们优化、调整产业结构的机会，在这个时候，有一个非常重要的方式就是创新，从一般的经济学家的角度来讲创新分为四个层次，比如说技术创新、产品创新、管理创新、市场创新等等。而我们要面临创新的时候必然要发挥各个主体之间的协作。
大家去看一个IBM调查的数据，IBM2006年CEO调查数据，从我们企业的CEO、CIO调研中得出，75%的人认为协作对创新非常重要，一个全面协作的企业，无论是销售收入增长还是平均利润方面都是高于平均行业水平的。成功的战胜竞争企业的CEO都认为，员工是创新的源泉。协作是基础。我们在协作过程中必须要考量一个东西，协作必然有一个协作平台，也就是我们的协作工具。
传统的协作方式无法满足现在的需求，传统的协作主要是利用一些电子邮件等等的东西，现在的要求因为企业的发展，大量的企业要全球化，比如说海尔要全球化，有一些企业是移动办公的，比如说IBM，IBM现在很多员工基本上都在家里办公。有很多人问我，为什么天天在家里，我说我在家里面上班。有很多人都非常的羡慕我。其实我们是在家里进行办公的。要增加我们的竞争能力都需要创新，所以我们需要一个动态的、灵活的团队去支持我们的创新。
因为现在企业的组织架构的经常性的变化以适应动态需求，也是要求我们新的通信工具与以往有一个大的提升，因为现在对我们来说，企业的并购越来越变的非常频繁，组织的变化也变的非常频繁，通过这种情况我们需要什么呢？需要各个部门之间有效、有机地去协作，有机地提高生产效率，去创新，这是我们一个必然的要求，在这种情况下，我们对于协作工具或UC整合有三个层面，第一层面主要是异步与同步协作工具/通信工具的整合，大家可以看到比如说相关的即时通信系统、IP电话系统、电子邮件、办公邮件平台等等这些东西集成。
再往上的一个层次就是我们对集成通信工具与办公流程的整合，最高的层次就是通信工具与业务流程、管理流程的整合。因为我们今天知道，做了UC工具整合之后，如果和我们的管理、和我们的业务没有相关性的话，很难去让客户采购UC的解决方案。从办公流程来说是提高我们的管理效率。如果与业务结合起来，有可能是创新和效率的并行。从企业的高级管理层来说最关注的是什么呢？是通过UC工具与我们的业务，比如说CRM，Supply Chain等等东西结合起来以后，采用IT为企业创新，对企业运作也是非常好的管理创新、业务上的创新，这样才能提高企业的竞争力。
我们从刚才所讲的三个层面去分析，从UC的整合层面，用户价值收益、投入成本来看这三个层面的情况。
我们第一层面――UC的基础架构的整合，会发现投资成本是最高的，但是对客户的收益并不是最大的或最明显的。第二个层面整合，UC与办公流程的整合，主要是基于办公的流程与UC的各种功能结合起来，去采用一些人力去调整、整合，所以成本不高。我们的通信基础架构整合与办公流程整合起来，这样可以提高我们企业的运作效率，但成本增加不多，因为是采用人力做一些开发；然后最高的一个层面，其实是对UC用户价值最高的，就是图中红色的部门，那就是UC与管理流程、业务流程的整合，这个整合中，对用户的价值收益是最大的，但成本高于对办公流程的整合，因为企业业务应用一般多余办公应用。但也大大低于通信工具的整合
整合层次与投资背离，价值收益与投资背离，因而传统IT建设模式不太适合UC建设，大量UC基础投资如果不能与业务结合，往往给企业带来负担，而不是创新与效率。
看一下市场方面，就是从UC客户需求、供应商数量、客户的意愿投资成本，实际成本与单位GP几个面去看整个UC产业。我们看，最左边是对应的三个UC整合的层次，绿色部分是客户需求和收益的迫切度。因为客户如果希望通过UC对业务能有很高的提升的话，客户很愿意花几千万去采购的，这是常态的。如果我们的UC不能和业务结合的话，不能提高客户的收益，这是客户没法接受的。从UC的角度来说，如果使业务提升，那么对客户是非常好的，他认为是一个新的动力，但是一般来说客户对UC通信工具整合的预期是低的，因为跟业务看不见必然的关系，也看不见很大的收益
大家看这个第三部分。看看客户的意愿投资，如果能有一个好的业务提升的情况下，客户的投资意愿是很好的，而客户对基础通信工具的集成意愿则很低，而实际投资成本来说，又与客户的投资意愿几乎是不对称的，比如说在最底层的时候，实际投资成本最多，但是对客户的实际提升业务价值没有提升多少。而从UC产品商及服务商的角度来讲，如果将UC与的三个层次整合的时候，做产品整合的时候利润率是非常低的，而竞争厂商也最多，而整合业务的时候，能整合业务的也只有业务咨询商，而竞争也比较少，单位利润最高。
基本总结为:
客户收益、市场真实需求与产品提供商、集成服务商数目成背离
客户收益、市场真实需求与投资成背离
集成商层次、数量与客户意愿投资成本背离
集成商层次、产品商数量与项目单位利润率背离
客户意愿投资成本与实际投资成本背离
通过上述的背离分析可以理解，为什么在中国上市场中出现了很多的UC消费者是跨国企业，而为数不多的是国家单位、金融机构。除了国家单位、金融机构的UC产品整合以外，而最需要的是通过UC整合提高生产效率的，比如说传统行业，比如说制造业、物流业、金融行业等等，为什么没有采用UC呢？
为什么最需要UC的企业没有更多的采购呢？是因为我们做服务商、厂商的没有将UC与业务流程进行系统整合。客户投资这么多，而得到的很少，所以不愿意投资。对于高管层而言，没有看到真实的ROI的收益，是不可能进行无谓投资的。这是真实的情况，也就是为什么我们UC市场并不理想的原因。
这是2007年与2008年中国UC产业生态图，看看IBM在这个图中如何定义的，3个层次的UC是如何定义的。
通信工具的整合，也就是刚才说的，从用户终端开始一直整合到IM跟邮件系统这一块，是整个通信工具的整合。办公流程与通信工具的整合这是第二个层次，和我们的办公工具整合起来、和办公流程整合起来。第三个层次整合就是UC与业务、管理流程的整合，这个整合有需要很多的工具帮助，那么后台就需要一些软件的系统，比如说SOA，中间件，还有数据库、操作系统等等一堆东西，大家去看一下IBM的定位，在通信硬件产品层面没有涉足，因为这个层面竞争大，利润率低，风险高，而在第二到第三个层面，每个层面，每个部分都是IBM的关注点，从业务咨询、IT架构咨询、系统集成、外包到中间件软件、数据库、LDAP等等IBM IT服务全面涵盖了UC整合的各个层面，在高端整合层面以咨询为先导，为后续集成服务及软件、硬件产品打下坚实基础；IBM全球化的服务体系及专业的网络技术资源为通信整合提供必要条件；完善的战略外包可大量节省跨国企业IT运作成本；针对每个客户，IBM都可以提供全周期的IT服务。IBM为什么关注高层次服务或产品呢？往往是做最高一个层面的时候是最赚钱的，做最基础的时候是最不赚钱的。为什么沿海倒了这么多的工厂，因为只做最初级的生产，在利润链的最下游。
在IBM看来，正常的UC项目路径应当是：以业务、应用、管理咨询推动基础通信设备整合；自上而下式；服务比重超过一般IT基础项目。
我再讲一下IBM的业务咨询，我今天就不讲IBM咨询的内容了，我以一个案例来说明IBM的价值。因为IBM在价值定位中，咨询服务，从某种角度对客户来说是最有价值的一种服务。这是郎咸平教授，大家都知道他是中国经济学家中非常有争议的一个人，但是他每说的东西，两三年就要变成现实了。朗咸平在关于《中国制造业何去何从》的演讲中提到“华为花了两亿元，向IBM买了六加一的系统，我给他评了分，IBM 5分，华为 2.7分，华为这个应该是IBM的一半，就凭这一半的水平就可以成为中国最好的企业之一，因为他掌控了六加一 ”
华为作为目前国内UC生产线对完整的厂商之一，已经在海外实现了与办公平台整合的UC解决方案，这个项目我碰巧知道了，因为前一段我去华为谈过，正好我知道这样的。所以我们的华为做的实际上是成功的。
我们再看一下IBM的服务，大家可以看一下这是IBM在近三年来，各个组织对IBM对IT服务评价。
2006 年度中国最具价值 IT 服务商
2006 年度、2007年度金融行业专业服务满意奖
2006 年度、2007年度电信行业专业服务满意奖
2006年度“最佳外包合作关系贡献奖”
2007年中国IT服务年会服务十年成就奖
2007年中国IT服务绩效评价IT咨询服务绩效典范奖
2008年中国IT服务年会”上，IBM公司凭借创新的IT服务理念、全方位的整合服务资产，以及卓越的服务执行能力，在2008年中国IT服务用户满意度调查中一举囊括数据中心节能服务、企业IT安全服务与业务连续和灾难恢复服务三大领域的唯一满意金奖，以及电信、能源、物流三大行业的专业服务满意奖，再次印证了IBM在中国IT服务市场上毋庸置疑的领导地位
这些数据都说明IBM在IT服务市场上不可动摇的地位
我们再看一下IBM的一些数据，比如说IBM Lotus Notes是办公平台不是一个纯粹的邮件系统，已经在协作办公领域领先20年了。具体数据如下：
市场份额第二大大电子邮件系统
已在全球销售了超过 1.3 亿份许可
46,000 多家公司使用 Lotus Notes 和 Domino
从 04 年第 4 季度到 07 年第 4 季度连续 13 个季度逐年增长
美国排名前 100 的公司中，有超过半数的公司使用 Lotus Notes 和 Domino
财富全球排名前 100 的公司中，有超过半数的公司使用 Lotus Notes 和 Domino
排名前十名银行中的 8 家银行
排名前十名保险公司中的 8 家
排名前五名消费类产品公司中的 4 家
排名前十二名制药公司中的 8 家
排名前十名电子公司中的 7 家
排名前十二名电信公司中的 9 家
看一下IBM即时消息系统和协作平台Sametime， Sametime有着最广泛、规模最大的企业部署
各公司使用率最高的 Enterprise IM 解决方案 (Osterman，2007 年 8 月)
超过 2000 万的公司 IM 用户
已在用户数量在 100,000 和 350,000 以上的超过 25 家公司中实现了经过验证的部署
全球财富 50 中有 29 家公司使用该产品
全球 15 大银行中有 12 家银行使用该产品
全球 10 大制药公司中有 8 家公司使用该产品
全球 5 大利润最高的公司中，有 4 家公司使用该产品
2007 NetworkWorld Enterprise IM 方面的最明智选择奖
Frost & Sullivan 2007 Unified Communication全球优胜奖
在这种情况下，一般大的企业客户都采用IBM Sametime作为即时消息系统，它很安全，这跟其他即时消息系统存在巨大的差异，而且它具备很好的接口，可以很方便的与业务流程结合通过开发小的插件，去实现业务目的。这里面的数据大家去看，无论是作为即时消息系统还是作为共享平台，Sametime 都处于全球最领先的产品之一；
那么我们总结一下，IBM在整个UC产业环境中是如何定位的：
IBM在UC生态环境中致力于成为客户最有价值的业务咨询服务商、IT架构咨询商；
致力与成为客户最满意的服务商；
致力于为客户提供业界最好UC产品的产品提供商；
并且IBM理念中有个著名的东西就是3C，3C就是聚焦客户、遵守承诺、协作共赢。
另外IBM从产品供应商的角度来讲是中立的。所以说我们在产品部署或者是产品选型的时候，往往是站在一个中立的角度，我们是从客户的业务角度着手，帮助客户用什么样的产品，而不是产品选型用什么样的业务。IBM本身也是Cisco,Nortel Aavaya, Polycom等UC厂商的全球战略合作伙伴或金牌，但都是从客户业务角度选择何种产品最合适。
IBM本身是思科最大的UC用户，数据显示，IBM同时也是亚太地区最大的UC集成商，大概近两年在中国发生的，比如说在用思科产品的几个几千万级的项目，基本上都是IBM来做的，去实施的。
最后一个问题，以IBM自身为例，去讲UC整合后的ROI。我们知道，集成商、产品商与客户沟通的时候，都会帮助客户说采用UC后会减少多少成本，可大家用什么方法来算呢？是用财务会计的方法来算，大家知道，如果计算IT的ROI的时候，一定不能用财务会计的方法，而是要用管理会计的方法。这种情况下，如果我们是客户，拿到ROI基本上，你可以认为是无效的。
以IBM自身初步布署UC为例，这个数据是截止到2006年，原来IBM全球有900多个程控交换机，450个语音信箱系统，160多交换语音系统，156个呼叫中心，40多万个桌面电话，16多万个移动电话，通信及应用系统独立工作，资源不共享、效率低。后来我们进行了全球IPT的建设后，建立了Callmanager Cluster，分布在全球12个场所。已经部署了110000思科IP话机。将数据、语音整合在一个覆盖全球的统一QOS部署的网络中。我们IBM的UC系统是基于SIP的，因为SIP很容易和其他的系统整合起来。在全球，除了节省了空间租用成本、管理成本、电话费还有人力成本。做外包的人都懂，计算IT服务人员成本的时候算FTE，就是全天工作员工，通过这12个中心整合以后，我发现这使得维护人员的数目减少了很多。比如说现在12个场所大概24－48个人就够了，假如从900人下降到24－48个人，这个是很大的人员减少，比如一个FTE成本5万美元/每年，大家可以看到全球节省了多少费用，这是对大规模企业来算的。对于IBM，全球节省了25%的管理、运营费用，大约全球节省了100M美元在这个IPT项目周期中，今天，更多的应用已经与这个系统结合了，比如我们内部的审批流程，除了经理们不在飞机上，只要开着手机就可以随时批复请求。
非常谢谢大家。今天我讲的内容主要是从宏观经济面、产业面着手，然后分析UC产业中的诸多背离，以及IBM的价值定位，希望通过这样的交流，可以抛砖引玉，希望中国所有的UC企业都能定位高端的业务，而不是很低端的产品，一来竞争面很大，另来，对我们的客户来说在并没有得到好处的情况下，我们的业务是做不起来的。所以我希望大家在未来的日子里，如果我们能在高端层面跟客户去沟通，讲到一些创新，和UC结合起来的创新，提高我们国家企业的竞争力，我觉得这是一个最好的期望。
谢谢大家。
