2009年是中国电信行业3G元年，同时也是中国电信企业全业务竞争的元年。这一年，经济危机的冲击，三家电信运营商日子都不好过。对中国移动而言，这一年是非常艰难的一年，TD赋予中国移动更多的是社会责任，但对于一个企业而言，这种责任是中国移动不断进步的动力；全业务给中国移动带来的是新的市场领域，伴随新市场的扩张，中国移动运营支撑能力急需提升，以适应全业务运营的需求。
全业务运营后，中国移动运营支撑体系面临多方面的变化，主要如下：
首先，客户群体的变化。以往，中国移动客户群主要是个人用户，提供通道服务，维护不直接面对客户。全业务运营后，这种格局发生变化，维护将直接面对更多用户，价值取向由通道价值向内容价值、终端价值转移。通道化服务和内容服务、终端服务间的矛盾凸现，如何提升内容服务和终端服务的能力是摆在中国移动面前的大问题。
终端维护需要直接面度客户，目前是让原来实施基站、传输维护的人员肩负终端维护的任务，并没有相关组织机构支撑，存在较多问题：一服务不规范，直接面对客户的服务需要有一套服务规范，从服务人员的着装、服务用语、服务流程等，这样才能让用户树立信心；二维护不专业，终端维护需要专业的培训和维护经验，对基站和传输维护人员所不具备的，需进行专门培训；三资源争夺，让基站和传输维护人员参与终端维护是对通道维护资源的挤占，势必影响通道的质量，对网络质量生命线的保障不利。
内容服务需要了解客户需求，不断推陈出新，满足客户求“新”求“酷”的需求，这对中国移动维护体系是个挑战，同时也是维护体系的“空白”。让中规中矩的中国移动从事“酷眩”行业，确实需要思维的变革；同时，内容服务维护和网络通道维护存在很大差异，如何实现SP/CP和中国移动的通道网络的最佳配合，提升内容服务的QOS，是内容服务需要重点考虑的问题之一。另外，内容服务的管理是目前一个难题，央视“315”广告短信、手机黄色网站等问题的曝光，对内容监管提出更高的要求，维护需要面对。
其次，维护主体的多样化。为适应网络规模扩张和网元多样化带来的自维人员不足的问题，多种维护力量逐步引入中国移动维护体系，维护队伍呈现多样化，这些维护力量包括：设备原厂家的技术支持、非原厂的技术支持等，涉及的网络包括：基站、核心网、电源配套设备等。
这些维护力量对提升中国移动网络质量起到很大的作用。但维护主题的多样化也带来诸多问题，主要如下：
自维维护队伍老化严重。由于维护力量更新速度无法赶上技术更新速度，人员老化加速；伴随第三方代维力量的引入，管理要求加强，部分自维力量逐步转向维护管理，自维力量不断萎缩；同时，由于业务的不断扩张，规划层面的工作剧增，自维力量逐步向售前技术支持转变（业务需求方案提供），售后（维护工作）对第三方代维力量依赖性加强，自维队伍动手实践能力逐步弱化。
代维力量的管理水平低下，把控能力差。代维力量在维护责任心上与自维团队存在一定差距；技术实力受投入影响，对核心技术人员的配置追求利益最大化原则，应对突发事件能力弱；核心人员的稳定性差，对网络质量是潜在隐患，这些问题的存在意味着需在代维管理上更多考虑。同时，为避免代维力量服务与竞争对手，避免竞争后同质化，需要在管控上下功夫。
第三，核心技术的控制由原来有厂家把控向运营商把控转变。TD的引入，对中国移动的影响是巨大的。原来网络核心技术是把控在设备厂家手中，TD引入后，中国移动逐步从设备的使用者向设备规范制订角色转变，“三不”、“三新”、“三融合”的提出，是中移动在网络把控力转变的信号，这一转变带来的是更深层次自主维护实力提升的要求。
第四，全业务网络质量领先优势保持的问题。电信的CDMA和联通的WCDMA网络在2009年都进行了大规模的建设和优化，并且网络质量取得了长足的进度，和中国移动网络质量的差距在缩小，现在中国移动的优势在覆盖上，但这优势随时间的推移和工信部共建共享政策的推进，领先优势将加速变小。同时，作为中国自主标准TD-SCDMA的融合组网，中国移动在2G上的优势将会被TD-SCDMA网络的劣势所拖累，虽然中国移动不断提升TD-SCDMA的品质，如 “三不”、“三新”、“三融合”策略的实施，但这些融合策略的实施使2G网络面临稳定性和质量方面的风险。
综上，全业务运营支撑上面临的问题是多层次的，包括维护对象的变化带来的影响，维护主题的多样化带来的管理和把控问题，及技术演进对维护组织提出的更高更新要求，同时企业生命线保障问题也不容忽视。要破解这些问题需要从多方面着手，如组织架构的问题，目前移动的架构滞后与维护需求，调整变得迫切，这种迫切程度是来自战略方向以及文化取向的挑战。
根据上面分析，中国移动全业务支撑能力提升急需解决的问题主要包括两个，一个是解决核心竞争力提升的问题，第二个是增强服务支撑能力。
解决核心竞争力提升的问题：中国移动的核心竞争力是“网络质量”，但维护“网络质量”这一生命线的工作难度很大，需要大量资源投入，首先是技术人才的问题，从3G开始，中国移动的技术人员不仅要做好维护工作，同时肩负TD发展的重任，需要深入研究TD，这意味着核心自维能力的提升尤为重要。
增强服务支撑能力，需要全面提升专业的横向协作，对中国移动而言，最欠缺的是全业务的运营经验，其中终端服务是薄弱环节，由于终端服务涉及环节和专业多，目前服务支撑模式耗费人力物力资源多，不利于售前、售后服务的开展，需要考虑组建专门队伍，负责专业协作，提升服务支撑能力。[NextPage]针对急需解决的两个问题，增强中国移动全业务支撑能力需从以下几个方面采取措施进行改进：
一、完善分层运维体系
首先，应弱化协作层，减少对厂家的依赖，提升自主维护能力。协作层面主要是个设备提供厂家，他们的工组职责主要是负责解决疑难故障和问题，确保网络质量；弱化协作层面，需要提升自维能力，这需要在制度上建立起激发维护团队研究和解决设备疑难问题积极性，加强集团内部团队协作，目前移动集团内部的技术支援体系应该说是一个很好的架构，需要不断完善。
其次，做强核心层，建立面向融合网络的精英维护团队。核心层面包括核心网维护、无线网络优化等，这方面核心能力是关系到中国移动核心竞争力网络质量好坏的关键，需要我们下大气力去作强；技术专家体系目前已初步建立，但需要不断考量，不断摸索改进。
第三，做实现场维护和数据应用层，提升监控的指挥调度职能，建立面向服务的监控体系；场维护层面是保障网络质量的基础，没有牢靠的基础，中国移动核心竞争力网络质量好坏就没有根基；数据应用层面的维护工作关系到未来业务的核心竞争力，需要不断整合SP、代维团队和自维力量，探索完善适应业务发展的IDC、WIFI等系统的维护模式。
二、加强运维过程精细化管理，合理配置资源，提升管理效率
在维护管理上，以“质量为本、安全为先、人才为实、创新为魂”的基本方针，落实“三低保一高”的建设运维思路（“三低”即建设成本最低、运行成本最低、维护成本最低，“保一高”即企业价值的最高），合理配置资源，提升管理效率。
首先：推进运维过程的精细管理，加强集中管理；加强网络运维管控，深化精细工程，完善网络运维管控指标体系，由原来单纯关注KPI考核向关注运维过程转变；围绕“集中化、标准化、信息化、精英化”要求开展网络网优工作，以2G/TD网络质量提升为重点。其次：要合理配置资源，提升资源利用效率；从精细管理入手，加强运维成本管理，提升运维效率；加强三方维护队伍、备品备件、仪器仪表的管理，以提升自维能力、合理调配备品备件资源、提高仪表利用率为出发点，实施维护资源整合。
三、加强合作价值链管控，推行的网格化维护管控体系
合作化伴是中国移动维护力量的重要组成部分，提升第三方服务公司的软实力是加强合作伙伴管理的关键。另外，由于全业务运营涉及众多现场维护层的工作，需要加强维护团队管理，实现三方维护团队融入自维体系，实现与中国移动文化价值观、企业理念、管理模式和知识体系的融合。这需要对现场维护力量进行整合，同时结合全业务运营需要推行网格化维护管控体系。
网格化维护管控体系实现业务和专业的融合，以区域为单位，实现快速响应。网格化维护体系是结合全业务节点的管辖区域设定，将相应区域的大众、家庭、集团客户的承载网络接入层、客户终端和客户信息化平台的网络维护专业进行整合，以一个或若干个全业务接入区为一个基本的维护区域，组建一支综合性网络服务队伍，制定一个网络服务标准，形成一个网格。
网格化维护体系实现网络维护面向客户的转变。首先，实现网络维护人员与客户接触密切，做得“标识统一，服装统一，服务统一”，无论谁在网格化维护体系下，都代表着移动公司。其次，以网格区域为综合质量管控单位，实现全业务的有效支撑，在新体系下将更加关注全业务节点的网络运行情况和用户感知。第三，强化对第三方合作伙伴的管控，代维单位使用移动公司提供的维护支撑手段，把代维单位当成中国移动的一个维护分支机构进行管理，一旦离开支撑系统，代维单位的作用将大大降低，从而增强了对代维单位的管控能力。
四、关注技术演进对网络维护的的挑战，提升网络安全保障能力。
网络扁平化和应用多样化的趋势，对网络安全提出前所未有的挑战；IP化带来的安全隐患，应用系统与核心网的边界日趋模糊，融合不断深入，电信级的防护和ICT爆炸式需求增长间的安全矛盾日趋突出，保障网络安全将是全业务运营面临的一大难题。首先，提升IP化环境下网络综合管控能力；关注IP演进对运维工作的挑战，重点加强监控、故障处理、运营分析和投诉处理体系的建设；研究IP化网络 “双节点、双路由”的需求。完善网络运维支撑手段，提升信息化水平；，研究新形式下网络和信息安全的要求，增强应急通信保障工作；关注新系统、新技术带来的安全风险。
五、建设学习型组织，推进“精英工程”
网络技术的飞速发展，对中国移动提出严峻挑战。维护人员的价值取向的转变，需要不断加强组织成员及组织学习的能力。推进“精英工程”，是提升公司核心竞争力的要求。需要完善技术支援专家量化考核机制，重点加强绩效管理、专家选拔和激励机制；提升自主维护能力，强化售后服务精细管理；建设学习型组织，增强组织成员及组织学习能力，力争各专业都能拥有自己的顶尖专家。
