如果说绩效KPI考核将企业管理者的目光更多地投入当期目标的完成,那么中国电信成都分公司在省公司指导下深入推进的基于EVA的企业价值管理,则让各级管理者在关心当期任务的同时,更着眼于企业的中长期发展,促进企业价值创造能力的全面提升。一年来,以重视企业可持续发展能力为重要特征的EVA价值管理推动了成都分公司价值创造能力的快速提升,分公司企业价值实现V形反转,EVA各项指标全面恢复并反超2008年地震前水平,EVA率达到17%,初步实现了企业发展速度、财务结构、经营质量和价值效益的统一。
科学用考评
——由传统的“以收入增长和财务报表利润增长为核心”向“以价值管理为核心”转变
两年前,中国电信四川公司制定了《企业综合评价办法》,以EVA价值驱动为主线,全面评价市州分公司经营业绩和价值管理状况,以引导各单位持续提升企业中长期价值创造能力,转变发展模式,注重发展质量和效率。为有效承接省公司对市州公司的评价工作,确保价值管理在企业的生根落地,加快转变发展方式,中国电信成都分公司将价值管理理念在各级管理者中进行宣传贯彻。
“完成上级下达的指标是我们的第一要务,保证可持续发展是我们的追求和奋斗方向,我们要处理好当期和长远的关系,不断提升企业创造价值的能力!”成都分公司多层面的宣传贯彻全面促进了企业经营理念由传统的“以收入增长和财务报表利润增长为核心”向“以价值管理为核心”转变,让“提升企业价值”成为企业上下的共识。
在省公司指导下,成都分公司制定了基于EVA企业价值管理的各区(市)县分公司绩效评价体系,在全省率先将效益评价体系向22个区(市)县分公司延伸。该体系所设置的主要指标包括资源效益产出率、收入增长贡献、劳动生产率等,同时,考虑到历史原因、规模效应、折旧主体等因素,还在属地分公司指标设置上突出了“经营发展和效益创造”并重,并以“单位资源产出”和“全员劳动生产率”作为EVA理论在区县分公司效益评价体系的主要应用。
2009年,针对5·12大地震后,企业价值创造能力受到巨大损害,企业综合评价成绩大幅下降的不利局面,成都分公司深度剖析,确定了公司价值管理目标和EVA提升举措:一是对标先进,对标四川省内非受灾分公司,分析指标得分的差距,并找准提升的方向;二是对各重灾区分公司进行重点指导,比如针对都江堰和彭州分公司进行专项指导,两个重灾区分公司虽然效益创造类指标需逐步恢复提升,但通过灾后重建工作,快速占领市场发展用户,在经营发展类指标排名靠前,考评成绩比2008年有了大幅度的提升。一系列积极有效的举措,确保了成都分公司以EVA为主线的各项指标在2009年迅速回升。
实时调指标
——收入规模好、预算进度完成好的分公司,未必企业效益评估结果就好
2009年6月,成都分公司对22个区(市)县当期经营成果、效益水平等进行全方位的评价并进行综合排名,出台了第一份全面的价值考评表,并发放到各区(市)县公司领导手中。
这份考评表改变了传统以纵向目标完成情况进行对标的得分和排名的方式,从企业效益增长和企业价值的角度,对各区(市)县分公司进行了全新的评价和排名,丰富了分公司的考核评价体系,让分公司的经营工作目标不再只关注当期预算目标,而需要对标兄弟单位,关注企业整体财务效益。评估结果让各区(市)县老总对自己所在分公司有了全新的认识:收入规模好、预算进度完成好的分公司,未必企业效益评估结果就好。这种更注重公平和效益的评价方法,实现了所有分公司应用同样的目标值、同样的评价指标体系,让分公司的目标高度一致:追求优中更优,全方位推动分公司价值创造能力上台阶。
2009年下半年,在坚持以考核单位资源产出率、收入EBIT-DA率为核心的基础上,成都分公司结合当期经营工作重点,适当调整收入结构、收入质量和客户服务类型的指标,使考核导向性更加明确,贴近实际。同时结合企业战略方针和自身特点,以聚集客户信息化创新战略为统领,突出战略转型收入占比;有效平衡企业收入和市场发展的关系,重点指引实现宽带和移动两大市场突破,设置了宽带净增和E9渗透率加以承接。在发布评价结果的同时,成都分公司对各区(市)县分公司进行了有针对性的评价分析,评价分析按杜邦分析方法,对影响EVA结果的投入产出数据进行细分,揭示其内部联系和明确成本资源的耗费构成,并协助分公司提升经营EVA体系得分能力,以改进短板项目为着力点,确保总体得分快速提升。
2010年,为深入落实省公司“构建价值管理型财务体系,支撑发展方式转变”的要求,成都分公司将把2009年EVA评价结果及时应用到资源配置上,在营销成本、日常成本和资本性支出上,根据评价得分,按优先配置高效益地区和产品的原则,高效益地区加配,低效益地区减配,充分发挥价值管理在企业发展中的导向和推动作用,高效支撑企业的全业务经营和发展。