在欧洲最大的五个市场(法国、德国、意大利、西班牙和英国)中，电信运营商正面临着客户服务的巨大挑战，客户获取成本日益高涨，而市场和收入增长速度正在放缓。几年前，当老牌运营商认识到增长将不可避免地放缓时，他们开始通过降低成本实现现金流量最大化。但今天，电信行业已经进入转折点，运营商无法缩短通往成功的道路。实际上，未来要创造更大的价值，他们必须以更高效的方式服务现有客户，并从现有的客户关系中挖掘价值。

　　一些企业已经成功地取得了超越同行的成绩，他们克服了上述障碍，作出了蕴含巨大生产力的客户投资决定。市场公认转型最为成功的移动通信运营商包括英国的O2、Orange以及德国的E-Plus。但是在移动通信外的行业也可以发现一些最佳案例，比如零售银行、消费品和零售业。

　　精准衡量和管理业绩

　　完善的指标是成功客户投资的基石。最有效的公司利用坚实的数据衡量价值创造和客户满意度。高管层可以获得按客户细分划分的投资回报率指标，并根据这些信息作出重大决策——在管理仪表上这些指标与业务量和增长指标一样重要。

　　Capital One利用“基于信息的战略”发展成为美国最成功的信用卡发行商。该银行利用系统化的科学方式经营信用卡业务，深入分析每个客户的各种变量，并利用几十种模型预测消费者行为。该银行借助这些信息，能够利用其他保守的竞争者尚未采用的方式对客户群进行细分，并量身定制产品和服务。尽管这家银行在最近几个月和同业一样受到金融危机的打击，但是其客户处理方式依然发人深省。

　　资产密集型行业的企业，如航空公司、铁路运输公司以及连锁酒店都在普遍应用优化投资回报的各种管理工具。然而，极少有移动运营商采用类似方法(比如分析高峰时段的网络利用率)，作为客户生命周期价值评估的一部分。

　　对刚刚开始衡量和监督客户投资的运营商而言，对完美的执著追求不应该成为阻挠进步的敌人。最好从简单的工具或框架开始，而不是去建立、锤炼、修订或重新思考一个无人使用的完美捕鼠器。

　　关注客户而不是产品

　　越来越多的绩优企业根据与客户价值和满意度而不是业务量相关的目标支付薪酬。这样的企业能够促进过去可能并不会同心协力工作的团队和职能部门之间的合作。他们也非常注重强化或获取新的技能，特别是与客户知识以及与拥有可衡量应答率的“线下”营销技巧相关的技能。这些企业的市场和销售部门高度依靠量化的技能以及财务技能，而其他公司通常没有这样的功能。

　　在宝洁，消费者是公司一切所为、所代表的中心。宝洁每年要花费3.5亿美元以上的资金了解消费者和市场。从中获得的洞察在整个组织得到贯彻，并得到所有的业务职能和流程的融会贯通。例如：产品推出的每个环节。

　　在电信行业，一些运营商正在向这一方向转变。英国的O2协调了各个管仓式的职能，在决策时纳入现有客户的视角。现在该公司的现有客户能够获得通常只有新客户才能享受的促销优惠。这在英国的确是天翻地覆的变化。O2将重点放在直销上，购买了大量零售网点，同时利用客户挽留和客户获取实现客户群的扩展。这些措施减少了一半的客户流失量。另外，O2强大的财务文化使之能够始终关注利润丰厚的客户群体。在这些策略的共同作用下，该公司在英国的业绩连续三年超过了同业，在英国市场独领风骚，并不断拉大与竞争者的差距。

　　根据变化调整产品和服务

　　最高效的零售商会深入分析客户的购买行为，尝试根据不同渠道的经济效益和特征打造客制化的产品和服务。最终每个渠道的价值，无论是对客户还是对零售商而言，都能与其经济效益保持统一。一个办法就是将佣金和补贴与客户价值创造关联起来。

　　除了网络和邮购目录销售渠道之外，特易购(Tesco)有五种不同的门店模式。这家英国食品零售商根据销售点位置的不同提供不同的价格和商品。例如，在特易购超市出售的一篮子价值23欧元的商品到了Express商店，价格就提至30欧元。

　　特易购利用俱乐部会员忠诚卡计划积极管理各个销售渠道的客户体验。该卡的覆盖面包括90%的门店客户以及所有的网上客户。特易购确定了13个客户细分群体，帮助旗下所有门店根据各自客户的特征量身定制存货。根据客户近期的购买行为和所属的细分群体，该零售商每年为一份俱乐部会员邮寄名单要制定800万份不同的优惠信息。试想一下通过呼叫中心或在线服务为每个客户提供真正客制化的资费计划。

　　一些企业甚至采取了更为激进的措施，比如增加全新的渠道或者压缩传统渠道。美国电子消费品零售公司百思买(BestBuy)利用GeekSquad服务团队抵御了疲软的销售状况并遏制了不断下滑的利润。这支技术团队致力于为客户提供技术产品咨询服务，在门店或上门为客户提供产品技术支持。

　　在宽带市场，Free在法国利用创新的三合一产品(语音、视频和数据)赢得了不少市场份额。这个产品完全避开了间接销售渠道。客户主要通过口碑和病毒式营销了解该产品，且只能通过访问Free的网址或打电话获得该产品。这一独特的方式帮助Free斩获巨大的市场份额，而且客户获取成本要比竞争对手低30%。在过去四年，Free在法国宽带市场的份额已经从17.4%跃至19.8%。

　　发展多个渠道

　　最成功的多渠道公司引导客户根据对销售、服务或信息的不同需求使用多个渠道。他们积极管理和监督客户使用每个渠道的方式，力求扩大销售并降低成本。包括网络在内的所有渠道都得到高度开发且互通互联，为客户建立起始终如一的客户体验。例如，门店和呼叫中心的销售代表全面把握客户在各渠道的所有互动。

　　在银行业，美国银行(Bank of America)旗帜鲜明地将网络渗透确定为核心战略。该银行已经为这一渠道投入巨资。按照通过网络和手机进行银行交易、支付的客户数量计算，该银行已经成为美国最大的银行。其客户能够更方便地控制自己的财务状况，从而与银行的关系得到强化。

　　法国巴黎银行(BNP Paribas)采取的做法有所不同。该银行的每个渠道都面向所有客户，但各自具有独特的作用并针对不同的客户群体。例如，在银行分行通过训练有素的专职客户经理服务高价值客户，在网上为高价值客户提供专门的网上储蓄服务；同时通过一般的银行职员或其他渠道服务低端客户。和特易购类似，巴黎银行建立了庞大的客户关系管理(CRM)能力，帮助银行通过最有效率的渠道触及并服务客户。分行致力于高价值产品的销售和增值服务；呼叫中心处理客户需求来电，安排约见，完成简单的、低价值的销售活动；网络则提供营销和交易信息，同时也面向现有客户进行销售。另外在病毒式营销的帮助下，网络在客户获取方面发挥着日益重要的作用。

　　在移动通信行业，缺乏零售经验的新来者通常高度依赖网络等另类渠道。提供宽带和移动通信服务的运营商在多渠道开发方面拥有一定优势。他们不仅能够且经常利用在线门户网站推动客户进入可以处理移动通信销售和服务的网页。

　　以客户为中心和以价值为驱动

　　大多数运营商已经开始解决一些提升客户投资技术层面的问题。他们已经购买或者自主开发了客户关系管理系统，开发了评估客户价值或贡献度的模型，也在试图调整佣金和奖惩制度。他们正沿着向以客户为中心的运营商转型的路径演进。(见图)

　　但是，大多数运营商需要更加努力地专注于客户，为客户提供价值，并最终从客户处挖掘更大的价值。他们必须真正贯彻我们所说的“系统化的价值导向和真正以客户为中心”的概念。

　　为了实现以价值为更大驱动的企业——这是“容易”转型的方面，运营商必须要求组织所有层面都要具备更强的经济意识，特别是面向客户的部门。部分因为销售和营销职能内部深谙财务知识的员工数量不断增加，一些运营商正在培养这一专长。但是在大多数组织，所有部门的财务水平参差不齐。运营商仍需要制订更全面、更清晰的沟通计划，特别是向股东和金融行业传递这样一个信息：产出客户价值而不是单纯追求增长势在必行。

　　真正以客户为中心是更具挑战性的目标。运营商单凭改变组织结构或者增加新的组织结构是不可能实现这一目标的。结构性的解决方案无法完全解决必要的文化变革问题。移动通信运营商要在未来取得成功必须依靠三个基石：

　　●领导力。领导层必须定义、宣传企业新的愿景，特别是从以增长为导向转型为以价值创造为导向。他们必须改变文化、心态以及行为，积极管理因为以客户为中心而引起的力量和控制的变化。领导层必须抗拒自然产生的诱惑，比如赢取最大的市场份额，而是要致力于发展注重价值创造的工作模式。他们必须明确对团队和部门实现相关里程碑目标的需求，比如渠道组合和各个细分客户群的满意度等。

　　●合作。合作能够帮助员工和职能部门提高工作效率，是推动组织向以客户为中心的业务模式转移的巨大力量。然而大多数移动通信运营商的职能部门之间并没有充分协作。为了实现以客户为中心的目标，运营商必须制定并贯彻集体目标，解决复杂性和相互冲突的各种要求。市场、销售和财务部门的领导人可以在基本的大原则上达成共识，但是这些职能部门的员工也必须密切合作以便解决客户问题，提升客户体验。当不同职能部门的员工密切合作时，个人的智慧和力量能够充分发挥，运营效率就会大大提高。

　　●参与度。员工参与度是区分卓越业绩和良好业绩的一个标准。很多企业管理人员认为规则的约束可以促进员工的积极参与。但是如果能够专注于对规则的“智慧诠释”，他们将能更为成功。积极参与的员工会寻找各种方式来解决高效服务客户所面对的各种困难。他们知道如何超越组织界限，并且能把握全局。在增长速度放缓的新时期，运营商需要员工了解当今的业务现实，并能够以令人振奋的方式调整他们的工作。未来可能对所有的运营商都将是一段艰难时期，但是那些能够激励自己的员工迎接挑战的企业将能够有更大的机会胜出。

　　当然，这些基石描述起来很容易，但要在组织内部建立完善却非一日之功。建立新结构和流程的吸引力非常强烈，但根据我们的经验，这种吸引力会起到误导作用。“智慧的规则”而不是结构性的解决方案，是孕育追求价值创造和客户中心的组织模式的关键工具。

　　“智慧的规则”是不可妥协的原则。凭借这些规则，组织通过加强领导力、推动合作和鼓励参与建立高度合作模式。一些航空公司，比如西南航空公司已经通过鼓励飞机和地勤运营的合作大大提升了客户体验。通常这些部门之间并不能合作无间。西南航空公司没有制订严谨的行动规范，而是允许这些团队自行管理在速度、可靠性和质量等方面的跨团队之间的冲突问题。通过赋予员工当场作决定的权力以及对集体智慧的善加利用，西南航空公司成功实现了业界最快的航班转接时间。

　　根据我们与这些组织的合作经验，我们发现那些采取“智慧的规则”的组织要比采用复杂而繁琐的结构、系统和流程的组织在提升业绩方面的效率要高得多。

　　有很多方式推动以客户为中心和价值为驱动的组织转型。运营商首先可以从提高透明度的措施着手，比如重新确定客户获取支出和客户挽留支出之间的分配，或者引入新的指标体系和挽留目标。无论从哪里着手，运营商都必须制订一个全面的转型计划，并在CEO的直接领导下确保成功。同时，运营商必须关注员工之间的合作方式，员工与客户打交道的方式，而不是关注如何建立组织结构图。

　　如果移动通信运营商能抓住时机围绕客户和价值重新调整组织并重塑文化，必将更加善于赢得和挽留客户。他们将获得客户更大的忠诚度，更高的单位用户收入，更好地满足客户未被满足的需求。