今天的寿险市场，增员的难度似乎越来越大了，即使所有的保险公司都不遗余力地加大增员的投入，但还是出现一个相同的结果——营销人力负增长。这几乎是所有公司共同面临的困境，在业务压力和指标不断增长的前提下，如果不能使代理人个人的战斗力按同比增加，倘若不能保证人力的增长速度随着业绩指标的成长，那么完成任务就变得遥不可及了。

　　要使公司或者营业单位实现30%的成长，就应该设法保证代理人个人战斗力实现15%的成长，再保证代理人数量实现15%的增长，这样就可以达成我们想要的结果了。中国保险业人力资源的成长经过了如下几个阶段：

　　第一个阶段——增量的时代

　　即使到了今天，很多地方可能还是没有走出这个圈圈，即规模决定地位，谁拥有了的业务代表人数多，谁就是赢家。也就是说，处在增人数的阶段。确实在第一阶段，中国出现了很多优秀的大主管，如平安系统有很多这样的营业部经理，动辄带几百人上千人，每个月的管理佣金就是十几万甚至是几十万元，一大批优秀的主管就是在这个阶段产生的。比如，新华人寿的优秀主管金爱丽带近6000人的营销部队，成为全世界最大的主管。这个阶段，保险尊崇的理念就是有人有业绩，这是中国寿险业发展的第一个阶段。

　　第二个阶段——增人力

　　当中国保险业发展到第二阶段的时候，保险公司的增员就从增人数变成了增人力，尤其是开始重点把握如何真正能增到有效人力，开始对增员对象的年龄、性别、学历、从业背景和经历等做相关的评估和考量，不再是简单地把人引进来，而是初步建立起相应的增员标准。倘若增员不当，保险公司要浪费大量的人力资源、财力资源、物力资源。

　　那么，到底如何判断这个人是不是真正的有效人力呢？保险公司当然要根据业绩，也就是以结果为标准来衡量。但这个人能否成为一个合格的代理人，重点考察的是四个方面：第一，这个人过去的生活模式；第二，工作模式；第三，思维模式；第四，有没有成功的特质。一般来说，除了年龄、学历这些表象的特征外，透过这四个要素大体可以判断出此人能否在保险业做出一点成绩，增有效人力是所有保险公司及主管必然的想法和要求。

　　从现实情况来看，选择这一关还是非常难做的，纵然在培训和辅导上花大力气，基本上还是无法避免同样的结果，人力负增长还是个现实。这样的现实逼着保险公司不得不进入到保险业人力发展的第三个阶段了，那就是增营业单位。

　　第三个阶段——增营业单位

　　从增人数到增有效人力，又到今天的增营业单位，这是什么含义呢？我们发现，过去盲目地增了很多人，到最后的结果是来得多、走得多，来得快、走得快，因为主管个人的辅导力、陪访能力，以及公司的培训能力都是有限的，根本无法保证新人的健康成长，到最后还是无法实现人力上的突破。

　　增有效的营业单位的含义就是建设最低标准的营业单位，按照保险公司的基本法，各家公司或许在称呼上有些差别，但大的原则是一样的。按照中国人寿(601628,股吧)保险的基本法来看，建设标准的组经理，按照1∶5的比例，1个组经理带5个属员。这样的话，辅导力、陪访力，以及相应的追踪力都能跟得上，也能保证新人健康成长，同时能更好地让营销管理者有更多的抓手，甚至我们在激励政策上都可以做相应的调整，把一些激励费用直接注入到主管的细胞中，这样可以更好地发挥基层主管的作用，这是今天寿险公司必须要遵守的增员模式，即增有效的营业单位。当战斗单元增多的时候，团队的战斗力就自然而然地增强了。