近年来，保险行业的组织形式出现了新变化，集团化发展模式受到了越来越多公司的青睐。与单一业务的保险公司相比，保险集团不仅规模有了很大提升，业务领域也有了较大拓展，大部分保险集团均囊括寿险、财险、健康险、资产管理等业务，全业务的发展模式对保险公司的经营、管理都提出了新的挑战，尤其对现有的营销体系构成了冲击。

　　在当前的行业背景下，作为两大利润之一的承保利润，在很大程度上受到了营销模式的影响。而营销模式的核心是营销体系的构建，寿险公司的营销体系主要以营销员和银行渠道为主，财险公司的营销体系以营销员、车商等兼业代理机构和保险经纪公司等专业中介机构为主，健康险公司的营销体系则以自有渠道和合作渠道为主。当单一业务的保险公司以集团化模式开始运营后，营销体系也应随之变化。这种变化不应该仅仅是原有营销体系的简单组合，而应结合集团公司运营的特点进行营销体系的创新，其创新主要表现在三个方面——原有营销体系的重组、新型营销体系的拓展和营销体系的专业化建设。

　　原有营销体系的重组，主要是原有营销队伍的功能重建。在单一业务的保险公司中，营销队伍的功能相对单一，如寿险公司销售寿险，产险公司销售财产险，健康险公司销售健康保险，待集团化经营之后，如果还是简单照搬原有的营销功能，无法体现集团化经营的优势。

　　因此，保险公司集团化经营应打破原有的、单一的营销功能模式，以集团公司的全业务经营为标准，将营销队伍定位为全业务的销售单元，以营销人员的整体销售业绩作为绩效考核基础，发挥多业务经营的优势，鼓励销售人员进行交叉销售，充分挖掘公司现有客户的价值潜力，提升单个营销人员的销售业绩，发挥集团化经营的规模经济优势。

　　新型营销体系的拓展，则是结合信息技术的发展和网络时代的社会背景，运用先进的信息网络技术，实现公司营销范围的扩大和营销产能的提升。如果说传统的实体渠道，如营销员渠道、银行渠道、代理商渠道均通过营销队伍规模的扩大来实现营销产能的同步提升，为一种线性增长机制的话，新型营销渠道则是一种非线性的增长模式，营销队伍规模的扩大有可能带来数量级的产能提升。

　　另外，新型营销渠道的费用增加机制和传统营销渠道也不一样，前者的单位营销费用是一种“U”形增长模式，刚开始推广新型营销业务时，单位营销产能增加带来的费用增加是递增的，且这种递增会持续一段时间，直到达到该业务的临界点，之后的费用增加是递减的，在规模效应的作用下，这种递减速度会越来越快，尤其在互联网时代“赢者通吃”的规律下，单位营销成本的增加甚至可以忽略不计；而传统营销渠道的费用增加与其产能提升一样基本都遵循线性增长的规模，营销规模越大，费用增加的也越多，并且这种规模扩大带来的管理成本增加和管理效率降低，会导致规模不经济局面的出现，从而影响保险集团的盈利能力。

　　就新型营销渠道而言，电话销售和网络销售是目前最为可行的两种模式。电话销售的成效已经显现，业内领先者的电话销售保费规模已经占到公司总保费规模的四成以上，且后续的营销成本增加已经呈现出递减的趋势，充分说明电话营销的威力。网络销售目前尚处于培育阶段，各大保险机构都在为网络时代的营销积蓄力量，但是成功的模式还有待业内发掘。

　　营销体系的专业化建设，既指营销队伍专业化能力的提升，也指营销体系架构的专业化。前者主要是加强营销人员培训，提升其销售产品和服务客户的能力，从而提高其营销产能；后者主要从企业组织体系的角度来说，近期保监会提出保险公司设立独立的专业销售公司，来承担公司产品的销售职能，那么，营销体系的专业化也就包含设立专属保险销售公司、实现销售机构专业化的含义。对于保险集团来说，在原有的寿险、财险、健康险和资产管理等子公司之外再设立保险销售公司，各专业子公司只承担产品设计与开发职能，销售职能完全委托给专属保险销售公司，实现了销售体系的专业化。

　　对于保险公司而言，集团化不是简单“1+1”的过程，而是运营模式和管理体制创新发展的过程，是实现“1+1＞2、1+1+1＞3”的过程。因此，通过营销体系重组以推进交叉销售、通过新型营销方式来推进营销模式创新、通过营销机构独立来实现营销体系的专业化是营销体系创新的重要途径，也是发挥保险集团规模经济优势的重要方式。