目前，“中国制造”遭遇了前所未有的困难，要破解这个困局，不仅要在“制造”上花力气，还要在“服务”上动脑筋。许多中外经典案例都说明，“制造业服务化”是中国从制造大国向制造强国迈进的关键一环。
事实上，在企业价值链所包括的“研发-采购-生产-营销-销售-服务”众多环节中，服务作为企业价值链上最靠近消费者的一环，对提高顾客的满意度，培养客户的忠诚度至关重要。通过服务环节，可以让公司的产品增值，消费者实现价值最大化。
服务通常比物品有更高的利润，而且服务提供了更为稳定的收益来源。目前，部分发达国家的服务业产值已经占到国内生产总值的55%左右，个别国家甚至达到了75%以上，其服务化制造业的增长远远超出服务业的平均增长水平，发展速度非常引人注目。
正因为如此，“制造业服务化”趋势已经在全球范围内兴起和发展，通过服务带动、拓宽、提升产品销售、品牌声誉正成为企业价值创新的利器。
诺基亚用网站服务增值
数据显示，在中国，销售价格低于500元的手机市场份额已超过20%（不包括山寨机）。作为手机行业领先企业的诺基亚，虽然卖力地推出各款高端手机维持利润，但是无奈低端产品却更为吃香。
为了摆脱这种增产不增收的局面，诺基亚主动寻求转型让手机具有服务价值。
在诺基亚看来，手机是极具服务价值的产品：它几乎能够实现电脑的所有上网功能搜索、下载、浏览信息、移动办公、收发邮件等等；它是一部高像素、高清晰度的数码相机，同时也具备数码摄像的功能；它是一个手持娱乐终端，听音乐、看视频、玩游戏等等；它是一个集成强大地图功能的手持导航仪；它可以看电视听广播；它是一个支付卡，坐公交、购物都可以通过手机来刷卡……可以说，手机已经是一个良好的服务平台。这让诺基亚看到了手机行业发展的趋势：不仅给消费者提供硬件产品，更要为用户以手机为平台提供更多的服务，以获取更高的利润！
为了适应新的战略转型，诺基亚将由原来以产品生产和产品销售为导向的组织构架调整为产品生产、互联网、软件服务并行的新组织构架，再次将服务与软件放在非常重要的位置。同时，通过不断地研发与创新，强大的软件支持和互联网服务，使公司在智能手机、娱乐手机、导航手机等重点发展领域远远领先于同行。并利用其互联网门户、维信网站、在线音乐商城、在线游戏商店，通过提供增值服务获取服务价值。
据预测，到2012年，全球诺基亚将有9亿用户，其中将会有15%的用户采用手机无线互联网。毫无疑问，诺基亚在未来几年将保持手机终端的产品和渠道优势，同时将这种优势延伸到所提供的互联网增值服务中，带动其未来业务的增长。
米其林靠服务卖产品
从产品模式向服务模式的转变，不仅仅发生在手机行业。把服务视为销售新动力也是世界轮胎行业领导者米其林的发展策略之一。
驰加是米其林2003年引进中国的服务品牌。在这个整洁明亮，并有着舒适的沙发和热热的茶水的零售店中，除了整齐地摆放着米其林轮胎、润滑油以外，还有改装件、蓄电池、车内装饰、驾驶眼镜等众多与汽车有关的产品。驰加是米其林集团在全球推出的全新轮胎零售服务网络品牌，与传统轮胎零售服务不同，所有驰加店不仅具有统一店面形象和服务标准，还能提供米其林产品外的其它品牌轮胎以及更多增值项目。在驰加店，除了提供轮胎更换、四轮定位、调位等简单的服务售卖产品外，还提供专业轮胎修补、快修保养、车辆清洗、美容等标准化的服务。
驰加服务甫一推出，就受到市场的欢迎，并以始料不及的速度发展壮大。平心而论，和普通轮胎店相比，驰加店在价格上并没有什么优势，但最大的区别就在于能够提供高质量的专业性服务。而正是凭借着这种优质的服务品牌，驰加成为米其林轮胎产品的全新销售动力。2008年的数据显示，驰加汽车服务中心已经达到了500家。这种以服务带动产品销售的模式，效果非常明显。驰加网络中的很多门店几乎不用做任何市场推广活动，就能获得每年30%~40%的营业额增长。米其林中国北区的大区销售经理单嵘粗略地估计，驰加店网络中销售的米其林轮胎数量几乎能占到整个米其林零售网络的1/3。
作为和米其林轮胎产品品牌并列的服务品牌，驰加与米其林之间的关系并不是父子，而是亲兄弟。米其林用服务带动产品销售的巧妙在于，它并没有使用“米其林汽车服务中心”作为服务品牌，因为这种做法会让车主以为这里只提供米其林轮胎这一个产品和相关服务。而是定义为驰加这样一个全新的服务品牌，并使其变成可以经营所有的汽车产品和配套服务的平台，这种做法可以利用米其林的品牌优势导入原有的轮胎客户，并在细致的服务中透露出浓烈的“米其林气息”，例如驰加店的招牌上会印有米其林的标志。当客户接受了这种服务形式，也自然而然加深了对米其林产品、品牌的认同，从而也自然会带动产品的销量。
海尔借服务提升品牌
事实上，制造企业不但要打造企业品牌、产品品牌，还要打造服务品牌，这三者不但是是相辅相成、相得益彰的关系，服务品牌更是企业获得长远优势的“必修课”。目前，不少企业都建立了自己的服务品牌，如PLUS(普乐士)投影机的“贴心24”、解放卡车的“感动服务”、浪潮服务器“360°专家服务”、联想的“阳光服务”、EPSON打印机的“EPSON服务”等等，同时，PLUS、EPSON、创维集团等企业还针对服务品牌成立了专业服务机构，并导入了形象识别系统、进行系统化的、整合化的服务品牌推广，使服务品牌渐成气候。
在借助服务推动品牌提升方面，本土品牌海尔堪称经典。20多年来，海尔在家电领域不断开疆拓土，“卖产品”的成功背后是她无时无刻的在“买”，用自己的真诚“买回越来越多的用户”。以海尔电脑为例，其“润心服务”一直注重内容创新和差异化。除了全国36个呼叫中心、2000多名专业工程师之外，海尔销售网点多达10000家，服务网点5000个，加上20多万个星级服务村，完全能实现销售和服务同步化。海尔电脑在服务方面坚持“用户永远是对的”、“用户的难题就是我们的课题”的思路，为IT企业的销售服务提供了良好的借鉴效应。
海尔服务的规定之细甚至已经达到了怎么敲用户的门，管理之细从服务规范、服务礼仪、服务用语、岗位衔接、互动制约、动态考核、政策激励、等级排序、星级升降等等都一一规范清楚并严格执行。它的背后则是一套庞大而高效的信息化组织保障，有管理学家称之为“闭环式服务体系”。
综观海尔20年的服务发展史，对内有两个字可以概括，那就是“找茬”。海尔人不停地为自己的服务“找茬”，正是其服务创新的原动力；对外两个字概括，则是“找乐”，为用户找回购物后的舒心和踏实，这种舒心和踏实直到今天也仍然属于比较稀缺的信誉资源。现在海尔集团已经成为世界第四大白色家电制造商，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。可以肯定的说，作为制造业的代表，海尔所取得的巨大成功与“制造业服务化”密不可分。
目前，“中国制造”遭遇了前所未有的困难，要破解这个困局，不仅要在“制造”上花力气，还要在“服务”上动脑筋。许多中外经典案例都说明，“制造业服务化”是中国从制造大国向制造强国迈进的关键一环。对现代制造业来说，不在于制造产品，而在于制造价值。这个价值就来自服务，一个强大的制造企业，必须拥有一个从以制造为中心转向以服务为中心的强大产业链条。只有这样，才能促进制造业产业结构调整升级，实现中国制造向中国创造、中国智造的转变、升级。
