本文将重点阐述为何要实现运营支撑体系与业务支撑体系的全面联动，以及如何实现，并试图对全业务时代融合业务和运营支撑体系的全景做架构性描述，为融合业务和运营支撑体系的构建提供建议。

　　正文

　　全业务运营环境下，集团客户业务面临着诸多的新变化：市场竞争更加激烈，不仅要求运营商提升产品和业务开发速度，而且对产品和业务的开通和部署速度也提出了更高的要求，产品生命周期和基础设施生命周期管理的重要性日益凸显；客户融合性信息化需求和服务体验一致性要求不断提高，对业务开通、服务保障等的效率要求更改，这就要求运营商提升全网支撑能力，实现客户界面的统一视图、统一口径和一致性服务，而且要提升内部运营效率，提升内部部门之间的协同质量；行业生态环境价值链向价值网方向拓展，对运营商的合作伙伴管理能力提出了更高的要求。等等这些新变化，给运营商集团客户运营支撑体系、业务支撑体系与管理体系都带来深远的影响；同时我们观察到，单独的运营支撑体系变革虽然可以实现服务管理运营效率以及资源管理运营效率的提升，但是其在面向客户界面和面向供应商/合作伙伴管理界面，以及企业管理界面不能实现覆盖，是片面和孤立的。运营支撑体系必须实现与业务支撑体系、管理支撑体系的全面联动，才有助于打造一套面向客户统一运营和面向产品专业运营的业务和运营支撑体系。本文重点分析构建联动的运营和业务支撑体系。请参阅《迈进集团客户业务运营支撑2.0时代》(2)

　　1.集团客户运营和业务支撑体系的界定

　　中研博峰对集团客户运营和业务支撑体系的范围界定如下（图1）：

　　图1 集团客户运营和业务支撑体系

　　运营支撑体系横向涵盖服务管理和运营以及资源管理和运营两大部分（《迈进集团客户业务运营支撑2.0时代》）；业务支撑体系横向上涵盖客户关系管理和供应商/合作伙伴关系管理两大部分。根据eTOMLevel2视图，客户关系管理包括客户关系管理运营支持与流程管理、销售与渠道管理、客户关系管理运作条件准备、用户在业务开通、服务保障以及计费方面的界面管理、客户忠诚度和流失率管理、营销活动市场响应、销售、订单管理、故障问题处理、客户QoS/SLA管理以及开票和收费管理；供应商/合作伙伴关系管理包括供应商/合作伙伴关系管理运营支持和流程管理、运营条件准备、S/P界面管理、采购、采购订单管理、S/P问题报告和管理、S/P行为管理以及S/P结算和账单管理。

　　相应的，卓越的全业务支撑体系，必须实现客户关系管理完善的运营支持和条件准备、客户界面的统一视图、客户关系在“售前—售中—售后”的全流程管理、以及适应全业务时代的融合计费管理等；同时，还必须实现供应商/合作伙伴管理完善的运营支持和条件准备、开通与服务保障、计费全流程的界面管理和关系管理。

　　2.实现运营支撑体系和业务支撑体系的全面联动

　　中研博峰认为，要实现运营支撑体系和业务支撑体系的全面联动需要以客户为中心，以流程优化为切入点，以组织结构调整为基础，以IT系统的融合和协同为辅助落地手段（如图2）。

　　图2 集团客户业务和运营支撑体系的全面联动

　　（1）以客户为中心

　　运营支撑体系和业务支撑体系变革成功与否的衡量标准，并不在于其对业务或产品的快速开发起到怎样的支撑作用，也不在于其对资源、价值链的整合和开发达到怎样的高度，虽然这两者也是两大体系成功的重要标志；而是在于集团客户的感知和认可程度：对客户界面友好性与一致性、对业务或产品办理效率和质量、对运营商服务保障效率和质量、对计费便捷性与精确性，以及对业务或产品自身适用性等的感知程度。

　　因此，在实现运营支撑体系和业务支撑体系联动的过程中，必须始终以客户为中心，始终关注客户需求。以客户需求为导向，调整客户关系管理体系、服务管理和运营体系、资源管理和运营体系，以及供应商/合作伙伴关系管理体系；加强运营和业务支撑体系对客户行为分析、客户细分、客户需求挖掘、客户维系以及客户挽留的支撑能力；以满足客户需求、提升客户价值为贯穿两大体系的核心和两大体系联动的目标。

　　（2）以流程优化为切入点

　　流程优化不仅是建设运营支撑体系的切入点，也是实现运营支撑体系和业务支撑体系联动的切入点。

　　l以业务开通和服务保障流程为核心，实现端到端全流程贯通，确保基本上打通运营支撑体系与业务支撑体系的关键节点。中国电信早在07年就建设了集团级CRM系统，实现业务开通和服务保障端到端流程；而中国移动的集团客户业务开通和服务保障流程还存在着诸多问题，例如端到端业务订购与开通方面，仅依靠OA系统进行流程衔接，业务受理涉及BOSS、EOMS、行业网关、计费中心网站等多个系统，无法实现一站式服务，业务平均开通时间超过25个工作日，有的长达2-3个月，远远落在对手后面。

　　l全面整合业务流程，提升集团客户业务全网服务和支撑能力。目前运营商的集团客户业务流程还不健全，主要存在着流程不完善和流程缺失两类问题。其中流程不完善包括流程节点不完善、节点权责不明确、分层服务标准没有得到落实等问题；而流程缺失主要指前端业务部门和后端支撑部门之间的流程缺少规范或者没有IT固化，流程随意性比较大。这两类问题在运营支撑体系、业务支撑体系和管理支撑体系中都有体现，贯穿于运营和业务支撑两大体系的流程中也存在着此类问题。

　　因此，以流程优化为切入点，对集团客户业务的流程进行全面整合和优化，调整冗余流程、理顺流程流转轨道、补足缺失流程，对于打通运营支撑体系和业务支撑体系全面联动的血脉，实现管理流、信息流和业务流在运营支撑体系和业务支撑体系的顺畅流转意义重大。

　　（3）以组织结构调整为保障

　　流程的整合、优化必须辅以组织结构的相应调整，人员到位、权责到位才能真正实现流程到位。目前国内运营商在集团客户领域，尤其是移动运营商，在组织结构设计上还是以职能/业务为中心，前端业务部门、后端支撑部门各司其政，部门之间“烟囱现象”还比较严重。这种组织结构在运营支撑体系和业务支撑体系上也各有体现，阻碍了两大体系的联动。因此，运营商在进行流程优化和整合的同时必须进行组织结构的调整，形成面向客户的、可满足客户差异化和融合性需求的组织结构，实现包括市场营销、客户服务、产品开发、资源调度、网络运营等各职能在内的虚拟联合体，实现运营支撑体系和业务支撑体系在组织结构上的联动。