作为服务经济中相对新的成员，许多生产型企业还未能从中获利。服务销售额快速增长，加上服务需求不断上升，使人们一直忽视了服务经济面临的问题。但随着总值约5000亿美元的“嵌入式”服务市场（图 1）的竞争日趋激烈，很多企业发现自己正受到以下战略问题的困扰，而这些问题本应在刚刚进入市场时就解决掉的：他们提供嵌入式服务是出于进攻还是防御的目的？他们将凭借技能还是规模取胜？如果在战略意图和竞争优势来源的本质问题上混淆不清，则会严重妨碍嵌入式服务的赢利性定价与交付，也会严重妨碍生产与服务组织两者的有效管理和治理。

为了让现有服务团队能够赢利，或成功推出新的嵌入式服务业务，生产型企业的高层主管必须确定服务部门的工作重心：是支持现有的产品业务，还是作为新的独立平台来发展。企业高管还必须了解他们在选择进入的服务市场中的竞争优势来源。只有先弄清楚这些问题，企业高管才能正确地设计嵌入式服务业务。虽然正确把握这些根本的战略问题不一定能保证成功，但如果错误地认识这些问题将注定失败。

常见错误

当然，有一些企业很清楚其嵌入式服务的战略意图。例如，EMC 进入基于技能的存储相关维护业务和专业服务领域，目的是为了加强其在存储设备上的领先地位。Johnson Controls 将基于规模的集成设施管理业务视为一个比其气候控制设备和元件业务更为强劲的增长平台。但其他一些企业则犯了同一个或多个常见错误：

• 他们的服务业务模式旨在保护或加强核心产品的地位，却寻求服务业务的增长，从而导致产品业务与服务业务之间的冲突。在此类冲突中，产品业务通常是占上风的。服务往往采取偏低的捆绑定价，或者企业承诺的服务水平根本无法在有利可图的基础上提供。
• 在推进以增长为目的的服务业务时，他们无意间损害了产品业务的健康发展。在大力扩张某项服务业务时，一家企业将服务合同与产品一起捆绑定价，以便使综合性解决方案比单独提供产品更具吸引力。结果，该企业既未能阻止其产品业务的商品化，又不经意地使其服务定价偏低。这一局面花了两、三年时间才得到纠正。
• 他们在基于技能的业务上追求规模，通过扩张来争夺客户，而这些客户的需求并不适合他们的标准服务或其独特能力。结果弄巧成拙，导致恶性循环：低定价和低水平服务——客户不满意——专门定制——更高成本——持续经营亏损。
• 他们在鉴于规模效益的业务上依赖专业技能，从而很容易受到低成本对手的攻击，这些对手提供有竞争力的标准化服务，并拥有更大的客户群。

战略意图与优势来源

为避免这些错误，企业高管必须明确企业的市场和目标。他们还必须确定取得竞争优势的途径：是通过能实现高利润的技能，还是通过大规模提供扩展性更强的服务（图 2）。

大多数生产型企业出于保护或提升其产品业务价值的目的来提供服务。例如，思科(Cisco)建立安装、维护和网络设计服务业务的目的，是为确保提供高质量的产品支持，以及加强与企业和电信公司客户之间的关系。奥的斯电梯(Otis Elevator)的服务则专注于通过提高电梯可靠性来提高客户满意度、客户保留度和市场份额。如果某家企业发现竞争对手利用其产品来提供有价值的服务，该企业则也有可能被吸引到服务领域。如果它不采取行动，即使提供了服务，其自有产品不仅有被商品化的危险（这种情况在大多数产品市场中都会发生），甚至可能失去客户。

但是，一旦企业出于防御目的进入服务市场，众多企业往往无法抵御这样一种危险的诱惑，即将服务业务视为增长平台。毕竟，与大多数生产型企业相比，服务业的利润相当诱人，而且不乏著名的成功案例。例如，通用电气(General Electric)在其所有业务领域都推行嵌入式服务，作为扩大所处的航空发动机、医疗器械和工业设备市场的一种途径。辛辛那提贝尔公司(Cincinnati Bell)把经营成功的呼叫中心管理和计费部门剥离出来，成立了独立的 Convergys 公司。

但将嵌入式服务作为独立的增长型业务并非易事，需要有独特的战略、战术和组织结构。增长型业务不依靠提供产品来创收（这种情况下，强大的客户关系提供了一种决定性的优势），它所面临的市场更大，竞争对手更多。艾睿电子 (Arrow Electronics) 是世界领先的电子与工业设备分销商。它许多年来一直向客户提供捆绑式物流服务。该公司于2001年大胆进入供应链与库存管理服务市场，结果发现自己遇到众多竞争对手，不仅有运输公司、第三方物流公司和外包制造商，还有客户的内部经营部门。艾睿电子的这一举动还增加了公司服务业务各个方面的管理复杂性，提出了公司核心分销业务中产品销售与增值服务销售之间整合与分离的难题。这种混淆与冲突的结果往往是，服务业务亏损，并将其困境归咎于“产品拉动效应”，也就是说，服务为产品增加了销售额。当然，产品业务人员矢口否认这种效应的存在。

规模，还是技能？

虽然生产型企业进入服务市场的理由各不相同，但为了取得成功，它们都必须凭借规模经济或技能经济来赢得竞争优势，采取何种途径取决于特定服务市场的结构。规模经济要求大批量、低可变成本和高固定资产利用率。例如，自动化交易处理在标准化之后几乎可无限扩展，从而帮助该服务行业的一些大企业（如自动数据处理公司(Automatic Data Processing, ADP)和第一数据公司(First Data)等）实现低单位成本和高利润率。具有规模经济的企业还受益于网络的正效应，因此它们依赖分散于全球的资产，如配送中心（供应链服务）、数据中心（IT 外包业务）或支付平台与协议（如苹果公司(Apple)的 iTunes 音乐下载服务等）。

相反，依靠技能经济的企业则主要通过确定、部署和复制稀缺能力或开展流程创新来创造价值。有时候，技能既是对某个产品的详细了解（该产品并不一定来自提供服务的企业），有时又是解决问题或降低客户总持有成本的经验和工具。其他高价值技能有助于产生额外收入或加快产品上市速度，例如，外包设计服务对半导体或手机的作用。此类服务业务依赖对真正的、稀缺的专长进行系统化应用，即使扩大规模，优势仍然有限。

对竞争优势的主要来源混淆不清是很危险的，因为这会导致企业瞄准的细分客户群或提供的服务没有差异价值。例如，在基于规模的市场中，依靠技能的企业将很难与规模庞大的竞争对手相抗衡，取得丰厚利润，因为客户不会花钱去买定制化服务。

而另一方面，许多企业则试图大规模铺开现场服务业务，他们希望在全球各地获得现场支持服务的订单，并雇用数千名技术人员。但此类业务大多依靠技能：熟悉设备和软件问题往往比增加所服务客户的数量重要得多。增加服务合同额，而不专注于流程和知识的管理，这样做只会导致亏损。

IBM 是技能和规模相结合的成功典范。它在上世纪八十年代末和九十年代初进入数据中心外包市场时，充分利用了自己在主机方面的深厚知识，并将这些知识作为其技能基础。但 IBM 也投资扩大其销售队伍规模、增大全球覆盖范围和扩大其面向许多大客户的服务规模，从而与当时的市场领头羊——电子数据服务公司(EDS)竞争。

优化设计

要在嵌入式服务上取得成功，企业必须选择准确反映自己战略意图和优势来源（图 3）的业务设计。虽然企业在选择个别职能时也许会以两个轴中的一个为准，但如果要建立连贯一体的业务体系，则必须同时校正好两个轴。例如，不清楚自身战略意图的企业往往会在定价和销售上犯错，从而削弱业务的赢利性和增长性。无论服务本身做得如何好，都无法弥补这些错误。相反，如果企业错误判断竞争优势的来源，则往往不能成功地提供服务、决定服务的定制化程度或建立绩效管理指标和流程来激励正确投入和推动一线工作。平衡定价

定价结构和定价水平也许是嵌入式服务设计中最重要的选择。为正确定价，企业需要明确自己的战略意图和竞争优势来源，必须经常在产品普及率和服务业务的增长与利润之间做出权衡。

企业的战略意图基本上决定了产品和服务适当的捆绑程度，以及服务在这些“套餐”中的价值。重视增强或保护核心产品的企业在为服务定价时应以提高产品普及率为目标。客户购买决策的不同，以此类产品拉动效应为目的的定价策略亦有别。企业可以提高使用中产品的价值，通过将产品与服务捆绑成高价值解决方案来提高对产品的拉动力。如果入市价格很关键，则可以将服务合同的价格定高一些，为产品的低定价留下空间，许多软件企业都采取这种做法。在某些情况下，企业可以提高维护服务合同的价格，来加快产品升级的速度。以产品拉动为战略目标还意味着让销售人员和现场人员在服务定价上享受一定的灵活性和权限。不过，企业仍必须积极管理定价规范，确保销售人员对其所售“套餐”的整体赢利性负责。

另一方面，如果企业打算开展一项以增长为导向的独立服务业务，则服务的定价应以实现赢利性增长为目标，所设定的定价目标应在竞争方案许可的范围内尽可能接近这些服务对于客户的价值。企业应确立定价指导原则，采用集中授权方式，只给销售人员和现场人员提供相对有限的自由，制定明确的折扣规定。将服务和产品捆绑定价对服务业增长平台来说常常不是一件好事。这是因为，在任何特定客户单位内，购买服务的人不一定就是购买产品的人。当产品业务部门和服务业务部门独立负责自己的销售和利润目标时，也很难进行捆绑定价。

竞争优势的来源（规模还是技能）主要影响定价结构。如果某项业务的优势在于规模经济，则其定价应以标准单位（如所管理的数据存储量的万亿字节（ TB ）数）为基础，并提供批量折扣来鼓励增加使用量。这类企业应该对有别于标准服务的任何定制化服务制定极其高昂的价格，因为这些额外服务会提高整个业务的成本。

相反，如果服务业务主要依靠特殊技能，则其定价基础应为客户使用服务后所节约的成本或客户使用质量水平位居第二的替代服务的成本。这种基于价值的定价方式要求企业综合分析细分客户群的总持有成本，并深入了解服务业务的成本结构。定价水平的上下限分别由竞争标准和技能部署成本来决定。最好的情况是，企业将这些信息集成到定价工具中，使销售人员和现场人员能够更准确地估计客户价值，从而提高现场的定价决策水平。如图 3所示，根据企业的意图、优势来源和两者的结合，这些因素构成了嵌入式服务定价的四种迥异的指导原则。

有针对性地销售

销售队伍可以决定嵌入式服务业务的成败。企业首先应主要根据战略意图来组建嵌入式服务的销售团队。如果企业打算保护或加强产品，则整合产品和服务的销售最为重要，销售队伍拥有的工具和销售支持应能体现集成解决方案的优势。

相反，打算建立和扩大独立服务业务的企业，则必须给服务业务配备单独的销售队伍。该销售队伍应能树立信誉，成为客户信赖的咨询顾问。如果产品和服务的采购者相同，则推出独立服务业务的企业应组建一支和产品销售队伍“相重叠”的服务销售队伍，并设计出协调一致的激励措施和业务流程，使他们和平共处，共同为客户服务。

企业通过管理销售队伍能取得多大的竞争优势，主要取决于以定制化为特征的服务的复杂性、种类和程度。定制化服务越复杂多变，销售队伍就越需要掌握更多的技能，并得到更积极地管理。这是因为，他们所销售的服务因客户而异，而一个无意的变化极有可能导致一笔销售无利可图。为实现基于规模的服务业务的优势，企业应向最大的客户销售最标准化的可行方案，简化中小型客户销售流程，尽量使他们自助。

如果企业的业务是基于技能，如应用开发或软件及设备维护等，则应协调好销售和服务的关系。熟练的服务专家常常能当场发现客户的具体需求，而销售人员常常需要具备与技术服务专家相差无几的声望。企业加强销售队伍的方法有：开发积累最佳实践的深度知识管理数据库，提供半标准化的解决方案和经验丰富的服务提供人员来满足最常见的客户需求。

图 3显示这些因素如何构成嵌入式服务业务销售队伍的四种不同组建方案，这四种方案分别处于四个设计象限，采取何种方案依然取决于战略意图和优势来源的独特组合。

精心设计服务提供方案

在选择向客户提供嵌入式服务的业务方案时，企业应牢记战略意图影响到服务提供生命周期中的哪些重要因素。如果目的在于保护或加强产品价值，则企业应整合产品交付系统和相关服务的系统，以促进能简化服务任务的产品设计的开发（如，使用较少的子系统或集成诊断软件）。还包括尽量减少服务提供范围，以及尽可能将支持服务并入产品中。不过，如果企业想让服务业务成为一个独立的增长平台，则其服务重点应以削减单位成本和提高服务的生产率为目标。

但是，实现（或加快）此类持续改进的最佳途径取决于企业具有何种性质的竞争优势，因为基于规模的业务和基于技能的服务业务对服务提供的要求是大相径庭的。在依赖规模经济的业务中，应将标准化服务提供流程和平台作为工作重点。由于定制服务的诱惑力很大，因此企业必须通过向一线员工提供共享工具和流程，将各种标准纳入一线员工的工作流程中。如果有可能，企业应通过整合诸如数据中心、咨询台和支付平台等服务交付资源来实现规模效益。

如果技能经济是竞争优势所在，则服务提供应专注于强化企业的知识和最佳实践。因此，知识管理工具对于在竞争中取胜至关重要，基于技能的服务企业必须通过提供从产品规格到诊断工作流程等林林总总的最新信息访问渠道，让最合适的资源来解决任何问题。

不了解自身战略意图和竞争优势的企业可能会制定错误的绩效衡量标准，或在服务提供范围上做出错误决策。例如，假设企业高管认为他们是在基于技能的业务上竞争，而实际上其竞争优势在于规模，他们可能提供多种不同的服务提供方案，从而占用昂贵的专业技能，而他们的竞争对手却凭着有限的几种低成本方案来赚得利润。图 3提出四种普遍采用的服务提供方案，这些方案因战略意图和竞争优势来源而异。

组织设计与绩效管理

虽然企业的战略意图决定了嵌入式服务业务的组织结构，但运作一套适用于嵌入式服务业务的绩效管理系统与衡量标准则同样取决于企业的竞争优势来源。

当企业利用服务来加强其产品业务时，必须考虑两者的哪些要素需要结合，哪些要素需要分开。如果核心产品和服务最适于捆绑销售（如软件或硬件维护包），则企业应合并销售和业务部门的领导层，让服务部门专门进行开发和执行工作。如果服务价值和产品价值明显不同，或服务的销售需要完全不同的技能，通常更适合建立独立的生产和服务销售领导层，同时要注意采取激励措施来促进两支销售队伍间的协作。

相反，如果企业将嵌入式服务作为独立的增长平台来发展，则通常需要独立的业务部门和独立的销售队伍，因为服务业务部门必须全面控制客户市场的定位和服务内容的开发、定价与交付。而能够充分重视服务或了解服务独特要求的产品业务部门少之又少。

但组织设计只是服务管理魔方的一面。最成功的嵌入式服务业务使用能同时反映战略意图和竞争优势主要来源的绩效衡量标准。如果战略目标是保护或加强产品业务，则衡量标准和财务系统应考虑客户与产品及相关服务互动时整个生命周期间的整体销售额、成本和利润。如果规模对于产品增强型服务最为重要，则主要的衡量标准是企业随服务合同售出的产品的比例（服务的“配售率”）和提供服务的单位成本。在基于技能的产品增强型业务中，产品在生命周期间的销售额、成本和利润固然重要，但同时还需要一线服务员工的营收和生产率指标作为补充。

即使提供一体化产品和服务，企业也应分别衡量产品开发制造和产品服务的成本驱动因素。有了它，才能使企业在产品利润和服务利润之间做出重要的权衡取舍。例如，削减产品开发期间的质量检测成本，可能会导致未来服务成本的上升。如果指标只注重价值链中的某一环，则往往会导致投资方向的错误。

生产型企业应该立志在嵌入式服务领域取得成功。随着竞争压力日益导致产品市场的商品化，在未来几年，服务将成为价值创造的主要区分物。但是，为使业务快速增长的诱人前景成为现实，企业需要更清楚地了解这场新游戏的战略规则，且需要将这些规则整合到运营中去。