终端配送企业在经营过程中往往要面对如此下的外部环境特征：　一是变价快，即商品的进货价格变动快，价格随着市场供需的变化会有较快的变化，同时生产商或零售商的促销频繁引起经常变价。二是订单频繁，企业终端店铺越多多，订单频率越高，时间要求越急迫。三是拆零销售。供应商大包装供货，配送中心需要按照店铺的订货量进行拆零、分拣。四是退换货要求。配送中心还有处理诸如赠品、退货（正品、残次品）等问题。商品新增汰换的频率也很高，增新品，汰换滞销品。五是产品保质期要求。食品类消费品通常有不同的保值期，需要有针对性的保质期管理。终端配送企业面临的这些环境特征，一方面要求企业具备很强的物流管理能力，另一方面，要求企业对客户复杂多变的需求提供更好的服务。

　　服务是一个常说常新的话题，服务经济时代，客户管理首当其冲。这里 “服务利润链”是关于客户服务管理最经典、最有效的管理思想。

　　服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间关系并由若干链环组成的链。服务利润链告诉我们，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容加过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。

　　服务创造价值已成为公理。服务究竟如何创造价值，服务利润链的思想认为：顾客价值=（为顾客创造的服务效用+服务过程质量）/（服务的价格+获得服务的成本），该等式和内部员工及外部顾客都有关系。

　　服务利润链由以下几个循环构成，分别是员工能力循环，员工满意度循环，顾客忠诚度循环，企业盈利循环。以企业盈利循环为主线，四个循环之间又相互作用，可以找到以下逻辑：内部高质量的服务，可以产生满意、忠诚的员工，员工通过对外提供高质量的服务，为客户提供了较大的服务价值，接受服务的客户由于满意而保持忠诚，忠诚的客户带来了健康的服务利润。

　　服务领先战略和成本领先战略构成了“服务利润链”的核心内容：服务链基于服务领先战略，利润链基于成本领先战略，两者相辅相成、浑然一体。其中，服务领先战略是公司的“真经”，而成本领先战略则是公司的“金箍棒”，双剑合壁才会在竞争中立于不败之地。

　　那么终端配送企业如何改变客户服务，制定适合企业特点的客户服务方式，通过服务究竟创造更多价值，建立适合自己的服务领先战略呢？

　　笔者曾经为一家区域性零售企业做过运营体系建设的咨询项目，该企业能够在竞争非常激烈的竞争中在业务覆盖区域内占有最大的市场份额，除了管理运营模式外，最大的成功点在于构建符合所在行业及企业自身的客户服务体系，其中最为特色的是其服务方式及对全业务层面客户服务的细致划分。

　　在服务方式上除了传统的24小时免费服务外，还提出了诸如无遗漏服务，即把客户的需要看成是自己的需要，客户不分大小，只要有需要，就会得到及时周到的配送服务，不遗漏任何一家；个性化主动式服务，即必须为每位客户都创建独立的客户档案，及时主动提醒客户补充货物、主动无呼叫送货；推行保健式服务，实现与客户的良好互动，让客户“买得放心，用得舒心，专业化免费维修服务，即无论新、老客户，甚至不是我们的客户，只要在相关、相类似产品维修保养上存在问题就提供专业的维修及保养免费服务，等等创新性客户服务方式。

　　在全业务层面客户服务管理过程的划分方面，其将客户服务管理划分为售前业务开发环节、售中产品生产调度环节、售中产品配送环节、售后客户关系维护环节、售后结算环节、售后维修保养环节六个节点进行管理，并且在每个客户服务环节又划分为若干阶段由客户服务管理人员或销售人员或生产管理人员提供相应客户服务。如售中调度环节有细分为接到订单任务、订单分配、订单执行监控、客户信息反馈四个阶段并由专门人员与客户保持密切联系、满足客户要求、提供客户服务。

　　在客户本身具备较好的客户服务理念和方式的基础上，如何进一步提高客服能力，创造价值呢？

　　结合“服务利润链的”管理思想，我们首先在该客户内部树立正确的客户服务理念。服务不仅作为产品的一部分销售给客户，为企业带来利润，同时它也是企业与外部联系的一个接口，起到受外部创造性意见的作用。