资本方面、盈利与成本
“F轮融资的投资者，其中三个投资者是非常传统的投资者，就是淡马锡，中信产业基金和嘉里集团，他们都是非常传统的投资者，跟这些投资者的接触，也让我的确接触到了一个我过去没有接触到的境界。这个让我还是感受很深的，他们对公司的长期的关注真的出[!-- pagebreak-cms-mdc --]乎我的意料。而且在F轮融资的名单里面其实还忽略了一个投资者，那就是IDG，他们从我觉得从侧面来说，首先F轮的投资者都是更加关注长期，其次我有一个投资者从头跟到尾。他对凡客的了解，对凡客四年发生的事情，我想可能比每一轮单独进入的投资者更加了解得多，而且我也挺感谢林栋梁，林栋梁从我做就开始和我一起合作。”
“淡马锡和中信等投资方肯定经过详细的审计和核查，假设凡客真有那么多问题，早就被发现了。”
投资方亦力挺凡客。“目前凡客是启明创投投资的企业中估值和表现最好的一家。”启明创投董事总经理童士豪表示，凡客的真实业绩完全超出其预期，指责其巨额亏损的传言多不可信。凡客董事会成员、赛富基金合伙人羊东则指出，凡客并不完全等同于京东等零售型电子商务企业，而是一家品牌公司，而到目前为止凡客通过广告营销已成功塑造了自己“人民时尚”的品牌形 象。
凡客发展过程中有一个关键点，陈年至今都非常清楚的记得，是2010年麦考林的上市之后。“当时跌的一塌糊涂。”在经历了首日上涨56.97%上之后，麦考林股价持续下滑，目前跌幅已接近90%。而凡客却选择了在那样一个时间点，公布了第五轮融资。这是让大家记忆深刻的一次融资——1亿元的融资金额，并且全部是老股东——给了市场无比的信心。那个时候，就在外界影响凡客的同时，凡客也在影响了外界，循环往复。当时的资本市场似乎也被搞晕了，大家一起疯狂的追加砝码。
“我觉得对我们来说，盈利不是问题。凡客08年第三季度，当时持平过，还稍有盈利，09年5月份稍有盈利，2010年春夏的时候也有一个月稍有盈利，但我通通要放弃——我认为凡客应该跑得更快。凡客的模式注定了它容易盈利，这是与亚马逊模式最大的区别，因为我们的毛利率比传统的B2C平台可控很多。凡客要想在下季度盈利的话，很容易，完全取决于我们自己准备怎么做。”
根据陈年所说的30%-40%的毛利率（生产成本，截止到进入凡客仓库），仓储成本20%（包括平摊建仓成本、仓储员工3000人和配送员工3000人的人力成本），其他员工人力成本（包括1000名客服人员和2000名行政人员）5%，营销推广成本5%，其他均不足1%忽略不计。
凡客与其他电商不存在竞争
电商未来是否形成寡头，今天下结论都是为时过早，像在03年04年的时候，我们认为B2C大局已定，但实际上恰恰那个时间点，诞生了京东，然后我们2007年的时候，认为淘宝大局已定，但恰恰是现在它在思考那么深刻的转型。所以我觉得在不同时间点上，还会发生一些事情，比如我听说很多人讨论说成就凡客不就是淘宝过去的理想，为什么淘宝没有成就了凡客？大家都在内部讨论说，我听他们说，说淘宝内部讨论说，我们过去理想不就是成就凡客，成就无数个凡客，为什么凡客没有在淘宝诞生？
我告诉你我是一个巨人，你还是也期待我是一个巨人，你准备了一个打击巨人的力量去打他的时候，这个巨人跑了，或者说他是吹起来的，这就是问题所在，所以你一定要到达那个位置。比如08年我在关心谁？关心PPG，09年我在关心马萨玛索，10年我在关心梦芭莎，麦考林，这些阶段我发现他们是有戏的，要关注的，但今天我发现他们不需要关注了。这就是我好奇的问题，那个时间点对他非常重要，他就要露头了，但是没有露出来。
“2010年以后，传统品牌就不能够给凡客提供更多参考了，凡客打破了所有传统品牌的成长曲线，剩下的，只能是凡客自己试错。” 对于试错的代价，陈年称，控制在营业额的5%以内都是可以接受的。
因为要有外力，除了势以外还要有外力，外力在哪里？这个外力也是一个时间的问题，凡客从2007年到2010年，到2011年上半年，虽然08年打了一个盹，跌了一下，但是整个资本市场是这样的，这就是最大的外力，这个最大的外力如果要是在11年这半年过去了，12年假如还有半年再过去的话，这个时间就过了。
当你发现京东、当当这几个公司打的不可开交的时候，凡客诚品是置身事外的。与其他电子商务公司相比较，凡客的优势在于不必介入价格战之中。譬如说，一盒烟，传统渠道卖90元，京东或许卖85元，这样当当想要卖83元，下面还有卓越、苏宁易购。电子商务客户转移成本太低，必然导致价格战的恶循环。这是他们的困境。对于凡客来说，商品的定价权在我们这里，这是凡客的优势。此外，凡客毛利润很高30%～40%的区间，平台级电子商务毛利偏低只有5%左右，也就是说，他们需要至少6倍于凡客的销售才能达到我们的毛利水平。
我还在犯错误，在尝试，如果外面是特别猛烈的风雨，我也会很困难。但是你发现2011年凡客扩张的又足够快，自己还在犯错误，但是好象没有谁说凡客跟谁竞争。我不需要加入这个口水，我跟他们没关系，但是他们都期待凡客的货在他们的库房里面，那他们就有杀手锏了，他们期待拿凡客的产品互相打，但凡客没有做这个事情。
对电商寒冬的看法
冬天是最好的投资期，你看中国互联网的百度和腾讯，他们都是在金融危机时迅速扩张起来的。牛逼的公司都是冬天起来的。
在凡客此刻的时间点和规模上，我们可以做得更大，在反思中，我们看到的是机会，不是寒冬。2001～2004年那才叫真正的寒冬，迷惘，没有钱，越烧越亏，对不起一次创业的兄弟们。今天，以凡客诚品的模式来看，走得更快还是稳一稳，节奏完全掌握在自己手里。
2012如果不是世界末日，就是电商寒冬，但这是凡客最大的机会。
试错与放权
“必须承认，凡客每天都是试错，天天都有错，也正是这些错误让我们走到了今天。可以说，如果凡客不是09年大面积的试错的话，就没有2010年的收获。此前我也公开谈过，今年凡客在品类扩张上确实存在一些错误，譬如说，电饭锅、拖把两个产品。”
凡客的品类扩张也到了惊人的地步，不仅丝袜、面膜、帆布鞋，甚至拖把、电火锅都开始卖。当陈年在仓库的角落里，看见倒放着的一堆拖把时，当即暴跳如雷。巨大的愤怒让他用几乎怒吼的方式一字一顿地吼出一句话：“用户-谁-会-在-咱们这-买-拖-把？！”当场所有员工都吓傻了，而真正傻眼的人是陈年，他知道凡客的品类扩张太快，以至于很多产品已经完全失去了秩序和意义。
因为大规模SKU的扩张，造成了过多的库存和错误的库存问题。陈年认为，这才是凡客犯的最大错误之一。“进了一些不该进的品类，而这个也是互联网公司过度放权，事为先导致的。”陈年说。
2011年8月，陈年把高管们带到大连开了几天闭门会议，凡客的内部做出了有史以来最深刻的一次反思。陈年当时带了一本书在身边，书名是《从大跃进到大饥荒》。这是陈年在凡客一直加油门的情况下踩了一脚急刹车，而这一脚刹车，势必和原本巨大的加速惯性产生强烈地碰撞，从而使很多问题再一次被放大。
“我是个保守的人，并不希望谈太多这方面的错误。一方面，我们要鼓励试错，另一方面，如果做错了，要急着把大家打一顿，这也是不对的。我是个充分放权的人，如果一个互联网公司不放权的话，不可能有创新，如果你放权就要充分信任对方。我们在2011年6月底，7月份便开始反复讨论这个问题，8月份进入了一个公司的全面的反思。现在大家开始把凡客当作一个公众公司来讨论这个问题，也是件好事情。”
这一次，陈年的确开始从“规模”的角度对公司的管理进行反思，“如果用户的增长速度没有超过SKU的增长速度，势必带来某中程度的不平衡，从而造成对未来的误判和对顾客接纳程度的损伤。”
团队管理
7月的一个下午，因为开会，陈年两次步行穿过在乐成和富力广场之间，他发现下午2点到4点的时间段，一路上竟然能一直看到挂着凡客胸卡的员工，不是在排队买奶茶，就是在快餐店门口的椅子上几个人聊天。“他们看见我还会说，陈总好，我当时都惊了。”这件事让陈年瞬间紧绷了起来，他一直以为凡客是一家快速而忙碌的公司，但这两年公司的发展，自己忽然感觉对于公司失去了控制，“整个管理体系出现了严重的问题，到了必要整顿的时候。”他说。
凡客每次调整不会无缘无故，一定是凡客在某一方面出了问题或遭遇困难。“一个人干不好就换一个人干，将其调离到另一个岗位，看着别人干。如果别人干好了，那只能承认自己能力不如人，如果别人没干好，没关系，你可以再调回来重新干。”
凡客内部调整使得一部分同事离开，但自己从本心还是希望大家能留下，如果实在选择要走，那凡客只能说声祝福。今年凡客拥有1万人的团队，这中间每个方案都凝结着大家的功劳。
凡客今天的团队有1/3的人来自卓越，和我一起共事的时间超过10年，如果我是不辨是非，有不公正的地方，这些人10年早该看透陈年我这人了。此外，凡客还有2/3的员工是外面来的人。凡客诚品，我陈年喜欢用“新人做老事情，老人做新事情”来管理大家，这说明凡客团队是有战斗力的，敢于吸收新鲜血液。如果论资排辈，放眼过去管理层应该都是卓越的人，哪里有创新？为公司创造价值，就是唯一的要求，只要为公司创造价值，天天骂我也没事。
陈年这样描述自己的管理逻辑：“是我故意放权，我以为只要授权足够了，犯了错就是你的。这就是人性，其实我也希望看见自己团队，每天都有不同的人吹牛，今天我们又做了一个瘦身款，今天的法兰绒衬衫又卖翻了，明天又做了牛仔布，卖的特别好 ……”
“所以大家回头来看，没有足够的授权，其实还真看不出这么多毛病，这个过程暴露了很多人和问题，所以现在我重新回到一个上了规模以后的公司的管理，可能对管理层要求更细节，更严格。我原来最反感体系化体制化的东西，可能要管理一个上万人的公司，这些尤其重要。”陈年自己这样反思。
五大事业部的架构调整与数据中心的成立
过去的凡客组织架构按照职能分为两个一级事业部：基础产品事业部和新产品事业部，分别负责各自的产品规划和销售规划；7个二级中心：营销中心（负责官网上的推广）、推广中心（负责站外营销推广活动、新用户增长作为其KPI考核指标）、品牌中心（无KPI考核）、仓储中心、物流中心（如风达）、呼叫中心（客服）、企划办（包括政府关系、媒体关系和企业文化）
当凡客的品类不断扩张，SKU达到10000个的时候，弊端暴露了。比如，产品事业部多为传统服装领域人才，推出的新产品，营销中心和推广中心不一定看好，营销和推广计划不一定给力，最后销售效果不理想，部门之间相互推卸责任。
在陈年看来，原有的团队不得不兼着做很多事情，他们永远把重心放在以前的事情上，对于新事物总是顺手做的，若是赶上原有的事情压力大的时候，就把新事情给忘了，这极不利于创新。因此，陈年决定做一次大调整。
2011年第三季度，大调整开始酝酿，10月份调整完毕。调整后，分为五大事业部：分别负责基础产品、鞋、运动产品、时尚男装、女装及配饰箱包等，各事业部负责自己的产品规划、销售规划和营销规划；撤销原两大事业部；将营销中心打散后融入到五大事业部。调整后的五大事业部分别对应三大生产中心，向后者提供下单需求，再由生产中心对应上百家制造商。其他部门，保留原品牌中心、仓储中心、物流中心、呼叫中心以及后台技术支持部门不变；撤销企划办，媒体关系并入品牌中心。
2011年的产品驱动，让陈年想通了在整个构架中，最应该首先考虑的是规划和设计。目前，事业部调整方式是“独立团的纵向模式”。即以品类划分为五大事业部，每一个事业部下面，拥有规划、设计和营销。
“后台没有动，事业部我们通常叫一二三四五，有基础产品事业部，比如说非常基础的，这是第五事业部，最基础的。其他的按类分，比如鞋是一个事业部，运动和时尚男装的是一个事业部，女装还有配饰，丝袜，箱包这些是一个事业部，就是这样。分的还不够细，我想未来会分割成更多的事业部，只是说管理体系现在还跟不上，按道理我应该非常容易回答你这个问题，但实际上为什么说起来这么复杂，是因为我还没有那么多事业部的领军人物产生，现在就五个人。有一些业务，比如时尚女装，箱包，配饰，合并在一个事业部就是无奈之举，实际女装是一个事业部，箱包是一个事业部，应该是这样子的，这就是我们管理体系的困难。”
“事业部总经理的权限，从确定产品，到最后卖出去，权利都在他们手里。”
其实，陈年如此大动作调整组织架构，还有另一层意思，他要用调整来保持创业公司的活力。（同样是7月份，马云把淘宝网分拆成三家公司，理由也是要把大公司变成小公司，保持创新与活力。）这种情况在很多大公司都存在。
陈年强调，凡客的商业模式注定必须用数据进行考核。对事业部的KPI考核就是销量和利润；生产中心的KPI考核是品质、价格、及时，而被独立出来的推广，也需要每天就自身资源和各个事业部对接，新用户的增长是其考核标准。对于每一部分来说，都有最直接有效的考核机制。
调整之后，陈年说效率得到大幅提升。
想要实现互联网的系统化和数字化的管理，让任何“数字”变得可预测和可控，凡客还成立了一个数据中心。“由一个SVP带领十几人的团队，逐渐成为公司内最累的部门之一。”陈年说。
“我们团队基本上不睡觉的。”这位SVP这样描述自己的工作“一开始，大家对数据中心的需求就是出一些简单的数据，比如库存的数量。但是他发现，数据提出来以后其他部门就会问，那怎么配合进货的关系，于是数据中心就开始根据不同的问题，不断寻找数据与数据之间关联，并最终把各种关系搭建起来。大家又说，库存周转慢的东西怎么办呢？我们就又得从库存里面拉出一列关系来。那新用户的增长呢？他们就把新用户的增长和每个产品带来了新用户的增长，二次用户的二次购买，这两个之间的关系和每一个产品去挂钩……”
前端的5大事业部和后端的运营体系，全部执行数字化管理，每周由数据中心进行审核，并发现其中异常。
凡客对互联网、传统服装行业的影响与价值
2008年的2月份，凡客以互联网推广的方式进入电子商务。那时还是互联网广告、流量资源的低谷，陈年一直觉得，因为这样一种切入让这家公司迅速找到了立足之地。“与此同时，你看过去几年互联网门户的广告收入的变化，这把火，是凡客点的！”凡客已经连续4年成为互联网上第一广告投放客户，从2008年大家都不愿意投互联网广告的时候，凡客就用互联网。凡客如果明年在这方面有所退步的话，对中国互联网是打击。
次年，电商圈就出现玛萨玛索、梦芭莎等一批引人注意的B2C企业。凡客以刊例价近19亿分别带动了当时电商的广告投放，根据易观国际Enfodesk产业数据库研究显示，梦芭莎和马萨马索也分别以刊例价4.6亿和4.3亿追赶加大互联网广告营销。
最近我非常认可说凡客是划时代的品牌，它在互联网上做这么一件事，前面没有任何参考，自从2010年以后，传统品牌就不可能给凡客提供更多参考了，凡客打破了所有传统品牌的成长曲线，凡客就自己试错了，这个试错肯定是有代价的。
2010年凡客的快速发展激发了我的一个梦想，我真的觉得，凡客有机会成为中国最大的消费品品牌。
至于中国制造，在我进入这个行业的时候，我知道一个最大的服装生产厂，一年生产大概7000多万件，有大概7万多工人。凡客诚品2011年卖掉产品的件数不止这个数，如果有5个凡客的话，那中国前5大生产厂基本上就有着落了。
中国制造业非常辛苦，而且中国制造业在今年遇到的挫折是要比电商行业大很多倍的，从2008年到2011年，中国制造就一直在遭遇挫折，这时候应该鼓励中国本土的一些品牌，给他们更多的鼓励和掌声，因为中国制造需要中国本土的品牌来支撑。制造业需要的是什么？制造业需要是明年的订单。制造业的信心来自哪里？也是明年的订单。我们的一个帆布鞋厂从前给回力生产，后来给军工，里面只有几十个人，本来快关门了。但是凡客进入以后，完全变了样子，凡客的几百万双帆布鞋大部分是在那儿生产的。
凡客诚品的成长，也要感谢中国制造。1992年后，中国制造累积了近20年的经验，这位凡客诚品的发展提供了基础和前提。还有，我们也要感谢2008年的金融危机，那时候许多制造公司外贸订单大量下跌，而凡客逆势起来，2011年，我们卖了1000万的T恤衫，卖了500万双帆布鞋，要知道这足够救活一个工厂。我们在很多工厂都有凡客诚品专门的生产线。
凡客今年的挑战
年初的时候，其实有人跟我说，说企业要再大规模，具体三四十亿的规模去走，其实和几亿，十几亿的时候肯定会有很大的区别，这个我是没有想到的，凡客第一年过亿，第二年也是100%多的成长，接着就是300%的成长，所以自己也觉得一个个台阶很容易过去了，所以这个我是没有想到。从一个两三千人的企业，变成一个上万人的企业，我以为很自然，但其实这里面挑战的事挺多的，尤其是管理上，管理上的挑战是最大的，所以我们今年前一段时间他们讨论说，我们如果到年底，怎么总结一下这一年？或者开年会的话，我们主题是什么？我说是这个挑战与信心。
凡客的优势
第一点是无限时尚选择，就是没有时尚，凡客这个品牌肯定不成立，你比如说我们从衬衫开始，像传统渠道不可能在这么短期里产生这么多设计，这也是因为互联网，我们跟很多设计师合作，这是传统品牌做不到的，所以叫无限时尚选择。
第二点，我们叫做高性价比。你在同等价位，同等品质，你提供是最好的价格。你比如说T恤，在郴州的生产线上，这边是优衣库，再那边是阿迪，这样的生产线出来的东西我们卖29，帆布鞋卖59。用户在这里面，你做的好看，品质用户可以接受，我只看见我的二次购买越来越高，这是非常重要的事情。
第三点，才是你说的整个服务体系，叫IT系统也好，渠道体系，运营体系，比如如风达是跑在外面的，他的服务态度反映是我们内部体系最后的体现，比如速度，态度，都是我们内部体系的体现。你看所有的互联网做零售的公司，只有凡客诚品的电话是挂在最醒目的地方，大家都是把电话藏起来的。
另外，相比较传统的服装企业，他们都是货铺到渠道，渠道结果如何，6个月才能知道数据。他们一年做两季，春夏和秋冬，6个月后才知道渠道的数据，并且，他们存货必须保持在1.4的比例，也就是说，要保障不缺货，买1件衣服，要1.4件存货。但这些问题通过互联网，凡客诚品都可以规避。你别看我有28个仓库，我28个仓库在一个系统，每一秒我都可以刷新的，而传统服装就两个仓库甚至一个，但货都不在库里，在渠道了，这就是他们最大的苦恼。
供应链与现金回流
零售跟制造不一样，现金回流非常快，对于我来说下游没有帐期，这时候其实你每个月都可以调整你的现金尺，这个月你看这个现金不太好，你是不是就把采购的计划往后拖一拖，或者一些要拓展的事情再去放慢一点，这个反应会快。传统品牌也好，传统大的制造也好，它也会面对一个帐期的问题，它对它的制造厂商，或者原材料组织者有一个帐期，这个帐期跟下游的帐期一定要匹配起来，否则上面生产快，下面卖的慢，下面卖的慢不能及时反映出来，就像传统品牌商面对库存时候的压力，可能过六个月才发现，这时候你说的问题就特别严重，库存会压死，你需要太长时间知道这个危险有多大，但是互联网不一样，可能一夜之间就知道这个趋势了，互联网就是这样。我印象非常深，10年，天气老不暖和，怎么办？我们看对面富力城全是裙子，短袖，肯定很惨，三四月全都冷，怎么办？凡客怎么办？还有点秋冬的货挂着，卖的很好，春夏的货就慢点入库，就这样解决，就比较快。如果凡客说秋冬全部下架，你只有放短袖跟裙子了，那真的很惨。
预算与广告投放
公司有一个最基本的预算体系，就是跳出事业部之外的整个公司的预算体系，这个预算体系完全是根据新用户的增长和老用户的购买率，这就要看趋势了。比如今天增加三万个新用户，这三万个新用户多长时间里面会有二次购买，这是计算整个公司大趋势的最根本的出发点，这个出发点之后再回来看各个事业部的品类，过去一年是什么情况，未来一年就是根据用户，因为最终购买是用户行为，这样来定库存，来定任务。
今天我们预测新用户已经非常好了，因为历史数据的积累，还有你的投放，你投放的渠道的效率每天是非常清楚的。转化率什么的都非常清楚。有的投一块钱带回来二十块钱，有的投一块钱带来九毛钱，有的是投一块钱带来五毛钱，有的甚至一块钱带来一毛钱，怎么办？这一毛钱的是不是砍掉？这里面也有一个评估体系，如果发现这一块钱只能带来一毛钱的RIO的收入的，这里面就要有判断，假如把这一块钱去掉了，会不会影响其他渠道的效率。有的时候很奇怪，有的时候你把这个0.1的去掉之后，你发现其他渠道效率降低了，但你投了这个一块钱以后，它还是0.1，但其他渠道效率就上来了。
渠道的优胜劣汰在现在，真的变成无比复杂的混沌行为，我们叫做组合，大家老说凡客是组合营销，但是组合营销互相之间的力量我们还真搞不太清楚。搜索是好的，搜索以及搜索类的都比较好。除了简单的搜索还有导航。
（问：好多电商投不起广告了，广告的价值就给它降了）我现在没有明显的感受，我只知道我们效率越来越高，因为凡客可能跟其他不太一样，凡客的关键字，凡客的内容真的是占自己的便宜，是独一无二的，所以效率能最大化。现在网络营销成本，我真没觉得高，我们拉一个用户的费用一直往下降。
手机客户端
据说凡客客户端，wap网站也好，已经成了大家都在学习的东西，因为量很大。我们一开始也没有想到量那么大，一开始就是外包公司，创业的小孩，没日没夜给我们干活，我们也不清楚他们干活的目标是什么，但是他们跟我们说的很清楚，是为了凡客未来的分成，他们就在不停给我们写，写的过程里面，我们技术部门也发现了，他组织还是要跟我们系统对接的，相当于外包公司跟我们技术部门在不停磨合，结果发现我们也需要完成很多工作，把这个接入标准化。
他们弄完以后我们wap网站就开始了，客户端就开始了，开始以后这帮小孩就等着跟我们分成，同时他们开始融资，我后来接了好几个电话，问我说是他们做的吗？我说是，很顺利他们拿到第一笔融资。就是那个团队，他们第一笔拿了两三百万美金。有意思的是这帮小孩拿到第二笔融资，第二笔我听说是千万级的。后来我认不认识的投资者都给我打电话说把那家公司介绍给我们吧，这是非常有趣的事情。后来他们就不关心跟我们的分成了，他们自己可以赚钱了，他还给自己划了一个无比大的推广什么的，后来发现就做这个服务提供者就够了。这个公司大家现在非常看好。
未来布局
物流上的布局，比如说仓库，我们现在已经是做的最多的一个公司了，我们现在开了28个仓库，有一级的，比如说像北上广深，北上广，尤其是北上广，还有成都西安，这算我们一级，还有二级的，比如说一些交通枢纽，比如说武汉，杭州，还有像比较密的地区，比如说江浙一带，订单量非常大，这一带库房就会比较多，还有一部分是我们作为推广实验的，比如像沈阳的，像哈尔滨的，像兰州的，像济南的，这些地方其实我们有点推广实验的性质，我们在看，到底是当地的用户不够活跃，还是因为当地的服务不够好，当我们把库房建到那里的时候，我们发现，他的订单量的成长超出了我们的想象。这就说明，过去我们可能是因为服务不够好，而导致的当地的用户不够活跃。
品牌文化
我们今年说“生于1984，我们是凡客”的时候，我们姿态比较明确了。这时候大家就开始有一个期待，下一个凡客是谁？李宇春之后下一个是谁？变成文化事件了。我想凡客之前从来没有一个品牌能够说，我做一个广告去引起这样的议论，现在演艺界也好，或者别的，大家会有成为凡客的冲动。比如很多经纪人找我们，说我们谁谁谁挺适合的，列出一系列，甚至来的时候带一个“凡客体”来给我们看。
IT系统
有些东西他们的确做不到，像我们非要做配送一样，你发现你希望有的服务品质，或者说效率，在外围的第三方做不到。比如仓储自动化几乎都做不到，没有一个物流提供商可以做到这一点，适应B2C这种大规模的仓储式销售的公司的需求，因为中国过去并没有过仓储式销售的公司。
凡客的IT系统全是我们自己的。传统的系统提供商已经做不了我们系统了，因为处理的件数，当量在传统没有发生过，上货流程也不一样。他们做不到了。我这么说吧，.NET到凡客这，他们就傻了，支撑不下去了，我们只能自力更生往linux上转了。
传统的沃尔玛系统，4S之类的跟凡客的系统不太一样。后来我们跟几个大的服务提供商探讨过，他们说给我们半年时间，有的说给一年时间，有说写三年肯定写好，当我们得到这样答复的时候，我们还不如自己完成呢。因为我们应用的需求是无穷尽的，我不可能每个应用需求添进去的时候，我又要跟他们谈，他们实施还跟不上。
下半年各种事情不断冒出的原因
我觉得有两个原因，一个原因是大家对凡客的期待。因为凡客等于一个新的事情，大家对凡客期待比较高，不像你如果做的是一个平台，每天打来打去看的一清二楚，凡客好象挺神秘，这种期待还是非常高。
第二点主要是我自己的问题，我心态有一阵子是这样的，什么话都不想说，我也没有跟人吵架的能力，也不习惯跟人说话，所以采取了这样的姿态，就是内心的态度是这样，跟外界沟通太少。因为大家对凡客期待很高，周围人天天使用，但是透明度低，你不跟人沟通就没有透明度，你搞的是消费品的公司，你为什么不沟通呢？所以他说你看谣言就是知名度减透明度，中间就是谣言。
主要是这两点，我自己处理这个事情肯定还是不希望说我要出来说话，这是过去写东西写多的毛病，东西写多了你就会回避提供碎片化的东西。我还是相对不爱说闲话的人。
从媒体到企业家
这肯定是一个从所谓的个人贡献者到组织贡献者的变化。尤其是通过凡客诚品这个事情，我觉得至少在对实现价值的问题上，我自己肯定有一个很大的变化，你去为用户创造价值，你去为你的团队创造价值，让团队本身去为用户创造价值，
做了凡客诚品以后，我去年在这个问题上，内心还是非常受触动的，尤其到年底的时候，我们那么多员工，我们在一起开会，四五千人一起开会，我在生产线上看到那么多小孩穿的衣服，肯定还是激发了理想主义的一面，对我来说，我觉得说的夸张一点，有点无我了，忘我了，就觉得自己能给别人创造价值，团队因为这个事情感到幸福，对我来说就变成最有价值的事情。这的确是我内心的很大的变化，和过去强调一个个人的成就感是很大的变化。
因为人最后完成的就是我，这肯定是努力的方向，因为你无我，所以那一个小痛苦就不重要了。尤其我前一段时间见到郭鹤年先生以后，是我最让我受到触动的人，他88岁了，做了那么多事情，他在体现这种价值的时候，对国家的认同，对故乡的认同，做了很多对国家有益的事情，非常多的冒险，决策。1984年就做国贸，这个事真的挺厉害。
因为嘉里这次投资了我们，投资是他儿子来做的，后来有一个机会，真正见到他的时候，我从来没有见一个人的时候会出汗的，我真的怕自己做错什么，开始非常拘束非常紧张，因为我知道他的故事。他身上发生太多事情，尤其是跟国家层面有关的事情，跟国贸有关的事情，帮国家买糖的事情，国家没钱，也没糖吃，他去买，这些事情。因为我们当时晕晕乎乎的，他们在外面其实是帮国家帮很多事情的，我怎么敢自得，你想想一个金龙鱼一千亿你自得什么，一个油做的这么好，你国贸那一块随便一个楼卖一卖，这个怎么敢自得。
那时候你形成的强调自我，强调自由这些东西，你到后来再去看，真的自强是第一位。比如说郭老先生身上你看到传统文化的影响，家国文化在他身上的烙印，你说新教伦理什么的就觉得很扯淡。
