行业内喜欢将几位运营商领导人进行比较，尤其是“二王”—中国移动掌门王建宙，中国电信掌门王晓初。

　　两人渊源最早应该是先后出任杭州电信管理局局长、而后又先后执掌中国移动这家中国最大的运营商。有人认为当年王建宙是凭借运气才在2004年从中国联通(600050,股吧)董事长摇身一变,变为全球最大移动运营商的当家人。然而在今天的新格局中,他进一步证明了自己的“实力”—他保证了新移动在电信重组毫发无伤,自己也不但没有像外界预估的那样功成身退,还在全球第一的道路上继续向前。　　

　　王晓初决策果断，办事干脆，在公开场合也是快言快语，颇多亮眼出现。相对于备受追捧的中移动，王建宙并不喜欢突出自我，更追求在平淡和随意中显示影响力。王建宙说自己“是个静态的人”，“说不上热爱风险”，惯于通过“长时间思考才做出决策”。

　　当然，正如我们所看到的那样，作为全球市值最大的电信公司的总裁，王建宙正在获得越来越大的话语权。每年冬季的达沃斯论坛上，王建宙是少数几个能用英语在台上自如表达的中国国企经理人。一些国际同行也开始倾听他的意见。沃达丰的CEO埃伦·萨林曾经将自己的一篇演讲稿发给王，希望听取他的意见。

　　出色的语言能力与国际商务交流能力是王留给外界的一个突出印象。但是，王建宙在1996年调入邮电部门之前，长期在浙江邮电电信系统工作，没有任何对外交流的机会，那么他是怎么练习英文的呢？休息日到西湖边带国外游客，免费给人家做导游，或者开会时领导在上面讲话，他在下面同时做翻译练习。王建宙对个人的规划与要求可见一斑。

　　中国移动这些年在打造市场竞争力方面也下了不少工夫。尽管这些工夫经常被人们所忽视。人们通常将中国移动想象成一个撞上“移动代替固话”这拨大运、又尽享牌照垄断红利的幸运人，仿佛外部环境可以决定一个公司全部的业绩。孰不知，公司的管理水平究竟怎样？员工的素质究竟怎样？

　　王建宙是中移动里推行“精细化管理”的头号沉迷者。“公司的效益和质量都在小问题、小事情里。”王建宙一旦发现团队中有精益求精的管理表现，一定迅速将之推举为全集团榜样，不断宣扬。

　　如果你有幸去中国移动那里走走，也许你也会碰到相同的情景。一位电信业朋友告诉我。有一次他去中国移动的呼叫中心，发现他们在讨论开会，听两段录音，两个员工回答客户的同一个问题，一个花了45秒钟，另一个花了两分钟，结果客户都满意了。他们一遍一遍地听，一遍一遍分析，为什么一个人要两分钟，另一人只要45秒。

　　对于类似地“臻于至善”的做法，短期内对巩固中国移动的市场地位起到了非常大的作用。中国移动的管理不仅在运营商中是最优秀的，而且绝大多数国企都做不到这样的精细化与执行力。

　　中国移动已经拥有超过4亿6千万用户，并将在相当长时间内保持增长，这就是中国移动最大的优势。王建宙表示，语音业务很长时间内依然是运营商的主要收入，只要保证用户不流失，中国移动在几年内的优势地位就不会改变。

　　当然，即使换掉“中国移动”这四个字，人们还会使用它的服务—换句话说，中国移动的品牌得益于庞大用户量和收入，还不具备非常明显的品牌效应。虽然“一个中国移动”品牌宣传与推广从2006年就已开始，但还没有展示 “一个中国移动”的合力。

    王晓初：控制力

　　命运呼叫转移。成功纳入联通CDMA移动通信业务之后的中国电信业绩表现，或可见证王晓初对固网、移动及整个通信业的掌控。这种掌控，现在看来近乎完美。

　　2008年12月22日，中国电信正式发布“天翼通”移动品牌。随后，“天翼通”品牌用户增长进入了快速道。最初，中国电信每周大约新增30万“天翼通”用户，到了2008年2月27日这天，这个数字被刷新成日增26.8万户。当然，很快，它将被淹没在更为浩大的“天翼通”新兵团中。

　　这种速度让各大手机厂商“跌”破眼镜。他们纷纷加入CDMA手机终端的行列。CDMA手机终端实现了“惊人地一跃”。从前几年的“捉襟见肘”，“噌”地窜升到当今市场销量的14%。

　　此前，CDMA网络长期被视为“鸡肋”，加之受金融危机的影响，各手机厂商更是谨小慎微，不敢贸然下注。而CDMA网络经营主体从中国联通易手到中国电信的那一刹那，似乎注定一切都将改变。新东家中国电信不仅财大气粗，愿意为它花钱，更关键的是，中国电信有意愿、而且有能力将CDMA做大。

　　中国电信2008年的最大收获是通过收购CDMA网络，得以经营移动业务。王晓初表示，开展移动业务及获发3G牌照，为公司增添了新的活力与动力，还迎来了固网与移动业务融合发展的新阶段。现在，中国电信正在步入全业务发展的新时期，将深入推进聚焦客户的信息化创新战略。

　　“聚焦客户的信息化创新战略”是中国电信战略转型的一次调整，也是对中国电信“由传统的基础网络运营商向现代综合信息服务提供商”战略转型的深化。

　　2004年11月，王晓初离开中国移动“二把手”的位置，从中国移动（香港）有限公司董事长兼首席执行官，中国移动通信集团公司副总经理等职务，去掌管中国最具历史的固网通信运营企业。2004年底，王晓初在不到一个月的时间，率先提出中国电信要“由传统的基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型”的理念，同时通过资源的配置加强精确管理，持续提升企业运营效率。

　　王晓初曾在公开场合流露心迹，认为虽然中移动收入较多，但当时的日子较为轻松，容易偷懒，转到中电信后挑战不小，特别是如何在缺乏移动电话牌照下，替这家老国企保持盈利、转型，迫使他“每天都在想”。

　　现在看来，中国电信的转型阶段性目标已经实现。非语音收入的占比从2004年的22%上升到2008年的45.6%。综合信息类服务“号码百事通”被视为投资收益最高的项目。用户通过“号码百事通”订购机票一张，可以为中国电信带来19元的收益。而普通用户一个月的ARPU(每用户平均收入)也仅为30～40元人民币。闭上眼睛想一想，是话务员接听一个电话容易，还是工程师拉一根线，布置一部新电话更容易？

　　现在，“号码百事通”每年为中国电信带来57亿元的收入，“全球眼”则可达到7.5亿。“我的e家”从建立到现在短短一年半的时间，积累了2800万用户。这样的业务虽然谈不上“杀手级”的应用，但是，正如王晓初所说，“要是没有了号码百事通，商务领航，我们很难想象，中国电信现在是什么局面。”

　　王晓初期待将这种固网、互联网的经验做到移动、手机中去。“固网有固网的规律，移动有移动的规律。只是移动的全网性更强。因为手机用户可能要出差、到处游走，所以就需要全网统一来做一些事情。当前最紧急的就是从这些具有固网、移动共同特征的区域寻找创新的发力点。”

来源：管理学家