摘要：当今中国，“打造服务型制造企业”呼声不断，然而，真正从理念到服务手段上，实现了服务导向的企业，并不多见。中国重汽集团杭州发动机有限公司则属于少数率先转型新制造商的企业之一，它在利用互联网改造传统企业管理模式上，属于迈向E-business3.0时代的先头部队。2006年以来，杭发公司选择了新中大软件的4S售后服务电子商务平台系统，以“服务.COM”的解决方案，不断强化着自身在市场上的竞争力！
◆“主动服务”和“网络库存”
杭发公司生产的发动机属于中间产品，直接配套于载重汽车、工程机械、船舶、发电机组等各大整车和整机，并不直接对最终用户进行销售，无法直接掌握最终用户的客户档案，这给售后服务带来了很大的困难；再加上发动机维修所需要的零配件品种非常多，如果没有最终用户的档案，就不可能了解各类产品的地域分布状态，显然无法准确提前做到在客户集中地域多备货，在客户少的地区少备货，由于传统的传真电话沟通方式，出现各地分公司、服务站之间都无法及时了解全面各地维修站点的零配件备货多寡，因此，导致服务总部不知道到底该组织准备多少数量的维修零配件为佳。
面对这些难题，杭发公司在实施售后服务系统的电子商务战略时，提出了2个电子商务建设新理念：一是“主动服务”，即主动通过各种方式，收集终端用户的档案信息，使公司总部电子商务系统能实时记录发动机的最终去向、使用状态、使用用户，杭发公司把“主动服务”视为第二次销售的过程；二是“网络库存”，产品生产下线后，生产入库、销售出库、销售后发动机状态及转移状态、使用状态、故障整机返回、零件更换等等，电子商务系统都进行追踪纪录，这是属于一个网络库存的概念。即通过连通全部23个分公司，实时掌握各地区及总部的发动机、配件库存状态，通过电子商务系统积累的客户维修数据，分析出哪些配件需要率高，哪些需求率低，利用电子手段辅助库存决策，使发动机和配件库存及管理达到最优。这样一个网络库存，可以说不仅管到了杭发公司自己的仓库、分公司和4S服务站，甚至还追踪到了用户正在使用的整机上。
一般来说，工程机械、船舶、发电机组等的生产厂家没有义务给杭发公司提供最终用户名单，怎么收集到客户的档案呢？杭发公司的做法是，一方面，积极争取载重汽车、工程机械、船舶、发电机组等整机厂配合，并由各分公司跟踪整机厂并将已装配于整车的发动机序列号和销售用户信息进入4S售后服务系统，特别是在客户电话保修时，要求各地分公司准确完整地记录最终用户的档案。
不断积累了这些档案后，杭发公司就能实时跟踪自己生产的发动机卖到了那些区域，安装在哪些载重汽车、工程机械、船舶、发电机组等整车上，安装的比例是多少，最终用户的使用情况，服务跟踪情况，一目了然。同时，也可以分析出那些配件需要常年备货，那些可以不备货而采取外部购买方式，最终实现网络库存理念------通过互联网电子商务系统优化库存结构和库存状态，减少配件空置率，加快流转率，降低成本。
主动服务，网络库存，这两个先进的管理理念，在发动机行业是非常前沿的理念，借助电子商务平台，在中国率先得到实现。
◆关键：售后服务电子商务流程
正如杭发公司信息化部经理所言，现在市场经济，市场售价是由市场所决定，因此，我们只能通过优化售后服务流程和配件管理流程，这可以大大降低企业内部的成本，就等于我们售价不提高情况下，我们利润增加，多赚钱了。也就是说“服务对企业来说就是再次销售，直接关系到企业品牌的声誉，杭发公司就是带着这样的理念去对待我们的服务流程。”
那么，杭发公司的售后服务电子商务流程，是如何保证它实现“省钱战略”的呢？我们来看看杭发公司的售后服务流程：
第一步：填写服务请求单。4S服务站收到像沐阳镇老黄那样的客户维修服务请求电话，当地办事通过序列号查询，很快调出用户发动机档案，看看用户发动机是否已经过了三包期限，并在线填写维修服务请求单。在没有电子商务平台情况下，有些用户可能会声称他的购买发票找不到，糊弄有维修人员给他免费维修和更换配件；有了电子商务网络库存信息的支持，发动机如果过了三包期限，用户还想浑水摸鱼免费服务的情形就不可能出现了。
第二步：管理员限时审核派单。分公司经理需在规定时限内，在线审核服务请求单，通过互联网向离客户最近的4S服务站下达上门维修指令，4S服务站同步接收并将任务派给维修人员。由于互联网的同步性，不管客户是在西藏、青海还是新疆，离它最近的4S服务站都会很快接到指令前往维修。为了加快审核流程进度，减少流程等待时间，杭发公司还实行“限时审核负责制”，即规定分公司经理审核的时间，只要分公司经理在规定时间内不审核服务请求单，服务单会自动转入杭发公司总部负责人审核。
第三步：维修人员维修前诊断和进行维修。维修人员通过发动机序列号在线该发动机的“病历”，看看它有没有“病史”，并根据故障申报情况，判断需要随身携带什么工具及配件上门给客户服务；有时候用户可能远在数百公里之外的小镇或农村，通过互联网查询“病史”进行维修前诊断非常关键，以避免长途跋涉后解决不了用户的问题。
第四步：维修配件领用。以往，维修人员经常搞不清楚到底仓库里还有没有某种配件，现在只要鼠标一点，即可看到配件准备情况。如果没有，维修人员可以迅速地决定外购与否。配件领用也需要审批，在此实行的是“多级审批制”和“双人审批制”，即备件领用不仅需通过分公司经理的审批，还需通过配件部经理的审批，配件部经理审批设置双人审批，只要其中一人通过审核即可。
第五步：整机更换领用审批权在总部。在维修过程中因故障严重需更换整台发动机，发动机的更换领用需杭发公司总部负责人的审批同意后方可。
第六步：上门实施服务及客户填写服务反馈单。维修人员上门服务可能近在咫尺的客户，也可能远在千里之外的客户，完成后由客户填写标准格式的服务反馈单，对维修服务人员的服务态度、服务质量和及时性进行评估。维修服务人员规范填写产品售后服务记录表，并填写耗费的工时，往返路程等。
第七步：微笑大使两次回访调查。总部及分公司的客服人员会百分之一百地电话回访用户，访问内容与维修人员带去的服务反馈单完全一样，使客户感受到温暖的关怀，同时访问的过程当中，发现用户的潜在需求。访问的过程也是对维修人员的监督过程，如果用户回答说不满意，或者通过用户访问发现维修人员有虚报工时和往返里程上的情况，维修人员可能要面临考核和审计。
第七步：“抠门婆婆”回收多领的配件。发动机由很多零件组成，服务时有这样的情形:发动机有很多零件，发动机出故障，维修人员领了一套六个缸零件，但用户发动机只坏了其中一缸，维修时只换了一缸，在上马电子商务系统之前，维修人员将其他五个缸自行处理了。若没有信息化手段记录和方便地远程查询监督，会存在零件管理上的漏洞，杭发公司想抠门也抠不起来。上马电子商务系统后，杭发公司变成了精明的“抠门婆婆”，要求维修人员必须将剩下没有用完的配件交还配件部。借助电子商务追踪系统，维修人员领用和实际使用配件的情况，系统里均记录得清清楚楚，这就避免了因为没有电子商务平台，不能随时追踪和查询、监督而导致的配件浪费现象。同时，还要求维修人员把从用户那里更换下来的、还能返厂更新的旧件，也入库更新，再加工后投入使用，配件管理的精细化，这帮助杭发公司大大降低了配件成本。
第八步：自动费用结算。4S服务站实施服务之后，杭发公司总部需要和它进行费用结算，根据系统里预先设置好的统一标准，服务完成后，会即时自动生成结算清单，再无需人工去算，对4S服务站这个“内客”，杭发公司做到了即时高效的服务。
第九步：数据分析，发现问题，改进产品。通过电子商务智能分析系统，杭发公司能通过数据报表研究分析出那类整车会损坏那些配件，利用4S系统中的维修数据，杭发公司能准确地分析配件出问题的原因，并找出改进提高办法。同时，利用发动机安装在工程车、重卡、轮船、发电机组、拖拉机的比例及其变化等销售数据，还能更好地支持杭发公司及时发掘客户的新需求，开发出市场需要的创新型产品来。
事实上，杭发公司由“傻婆婆”变“抠门婆婆”的过程，由“响应缓慢”变“反应敏捷”的过程，就是杭发公司由“粗放式管理”向“精细化管理”转变的过程，由传统手工管理式的制造商向E-business3.0时代的新制造商转型的过程，是由传统制造企业向全新服务型制造企业转变的过程，而其顾客满意度在这一过程中，得到了迅速的提升。
