王晓民：大家下午好！再次感谢各位嘉宾参加我们第七届电脑年会，接下来进入高峰论坛环节，我是电脑商报社的辐射长兼总监王晓民。
下面我请出高峰论坛的贵宾，他们分别是源科创新科技股份有限公司范恺先生、海尔科技信息有限公司副总裁方纯松送先生，中科软科科技有限公司左春，还有我们IDC独立顾问万宁先生！
很多都是老朋友了，我想说一下去年第六届电脑商报的时候定了一个叫动荡环境下的战略选择，这个时候市场环境已经出现不可确定的因素。很不幸，从去年下半年到今年，这个市场环境实际上是越来越动荡，而且在这个过程当中，过去一年我们听到的坏消息更多，好消息更少。作为我们IT行业的各类型企业选择什么样的方向发展？今天我们就这样一个方向和话题，另外今天我们也很环境台下嘉宾跟我们交流。所以等一下我打演讲论坛上面都有手机短信提问，希望大家发短信就你们的问题跟嘉宾做一些互动和交流。
我今年上半年分别去了上海、长沙、杭州、成都，到各地都跟商家做一些交流。其中有一个各地商家都在关心的问题，应该说是管理方面的难题，就是我们进入第一个问题。
从整个大环境来讲经济进入到颓势，但是从每个企业资深来讲给整个企业员工、合作伙伴，给中层管理干部，甚至给我们各种类型的客户传递信息，要去讲述你的企业具有勃勃商机，这对于管理是很大的问题。在现在这样一个外部环境不乐观，企业需要树立信心的时候，公司高层怎么做？
今天这个论坛，我们在座台上嘉宾的员工也在关注，我们高层怎么看待企业模式？就这样展开讨论。
万总您也看过很多企业发展，所以从您的眼里看在过去您接触的企业当中，有哪些企业是做的不错的？他们怎么做的？能不能跟我们分享一下？
万宁：这个问题很难，说出来得罪很多朋友，从去年到现在大家都很艰苦。刚才在会场外面也和几位老朋友聊这个问题，今年我们注意到分销商、供应商大家表现不是特别好，有一类我们可以注意到表现非常出色，就是方案商这部分。针对中国特定行业，加上自己相关独立、独特解决方案，在去年和今年发展非常快。像刚才关键介绍评选的时候也在讲，他们轻轻松松过亿，确实是这个情况，这在市场上是很有意思的点。你是不是有自己的东西满足需要，在今天看一个企业是不是握有商机的一个衡量指标。
王晓民：万总提到各种商家都有自己的命运，在IT行业来讲方案商在整个商家类型当中反而有一个比较好的发展机会。
在去年我记得方总提到要用“亮剑精神”，越是在动荡环境下来越是要逆流而上，今天我们的主题也是叫“逆势上扬”，能不能给我们介绍一下海尔选择什么战略方向，目前有没有自己的新的体会？在当前形势下。
方纯松：在去年年底的时候确实让整个IT企业感到寒流，在今年上半年这个寒流我们感觉淡了，因为从股市、房市看到消费者在提升。经济危机对企业来说最大的不好是订单，好的方面是让企业在经济危机环境中看到自己流程和商业模式不同。我们看到欧美大企业在经济危机之下让企业更成熟，海尔就是这么做的。
中国有句古话，就发大水之前要先修好船。在经济环境不好的时候，往往你看到政府的出手是非常迅速的。今年我们看到整个IT企业最大的亮点，第一个就是电脑下乡。电脑下乡之后对整个IT市场信心大动。不管销量怎么样，从销量来说本管形势一下子被更好的市场环境所取代了。以前大家感觉到今年整体经济化学不好，大家说等一等先休息休息。
今年说不能休息了。今天大家说家电下乡，尤其是家电进城。在城市消费者里面家电缓慢，这次政策一定会加快家电对电脑的速度。
第三个是什么？运营商无论是中国移动还是中国电信、包括联通，在3G上的投入非常大，尤其中国移动2100亿的补贴，目前取得效果非常好。后期我们了解到，力度还在加大。如果在经济危机情况下你能够利用国家政策、利用行业机遇，我想任何时候你都有亮点。不是说今年经济形势不好收起来，往往经济形势不好的时候对你企业来说可以创造自己的商业模式。
包括海尔集团，去年温家宝总理去海尔的时候，温家宝总理说如果你冬眠的话会冻死，只有冬泳。
王晓民：方总这个很形象，冬泳跟冬眠。
左总您也发表一下看法，政府在整个IT信息化方面的投入在不断增加，在您的角度、中科软角度对目前的情况怎么看待？
左春：刚才万总也说跟方案上合作，我做不好是不对。确实我们也有发展，但是这个发展首先经济环境我认为还是有问题。因为遇到金融危机，大家还是不太愿意掏钱买东西，这个市场环境绝对是这样。
对于方案商为什么可以？一类是做系统集成，一类是行业应用软件。行业应用软件如果有一定基础、积累的话，他的日子会稍微好过一点。像中科软属于做行业运用，然后附带一些集成。从软件企业来看营业额很高，如果软件比例不高的话就不能成为国家的中电企业，营业额不是追求，是平衡增长。所以对于应用软件要求挺高的，就是行业应用软件规模。
方案商为什么不喜欢？因为经济学物以稀为贵，说明它还是不之前，因为太多了，什么东西一竞争就不值钱了。这两年方案商在减少，上面的日子好过一些。
另外政府投入虽然已经做了一些公告，对市场信心有影响。但是实质上从政府实际投标、发标不是那么多，还有一个周期问题。从我们来看，从惯性上来看可能能够影响到方案商、供货商。
王晓民：非常感谢左总，左总的发言非常实在。今天我们也请了源科的范总，一开始大家都在看说正好赶在不好的时候公司成立，而且要发力。您怎么看待源科面临的环境？您认为大环境跟企业环境是什么关系？
范恺：我想如果一个人、一个企业真正做到内外兼修的话，在顺势的时候考虑逆势的时间到来。那么逆势的时候，更应该考虑的是如何承担更多的责任和使命。那么从我个人来讲，我也从渠道了解到我们国家存储论坛上100个人里面有95个人对我们中国存储行业没有信心。从我们自身发展来讲，固态硬盘的出现为我们国人打破欧美体系的垄断提供了依据，我们整个团队坚信我们一定能够取得健康快速的成长，实际数据也是这样，我们的验证也有几年。
王晓民：有一个问题问到你，当前形势下对于新型产品是“危”还是“机”？
范恺：“机”，肯定是“机”。
王晓民：手机尾号263的朋友讲，问范总一下，方案商是短期的，对不对？
万宁：这4万亿真正到方案商这里有一个传导周期，真正从政府规划、发标到行业落实下去，到方案商的具体过程里面有一个周期，这是相比较的。另外一个很重要的原因，就是我们可以借助这样一个机会强化自己在各个行业的方案，你的独特优势。
通过这样一轮洗牌，像方总说的方案商会变少，会精炼强壮，这才是4万亿对方案商的所在。左总您怎么看待这个问题？
左春：我非常同意万总的观点。从我们看这4万亿的形势大于它的市值，就是对于方案商。对于一个企业来讲，过去我们有一些企业希望政府出手相救，政府也觉得我要救你。实际上从企业根本来讲靠企业力量，单靠政府的支持有问题。
另外政府投入，对我们的公司有点好处，我做点广告。政府投资往往是投标，投标有门槛，就是你有多少资质。你是不是有系统集成资质？是不是涉及到政府？涉及资质，这对很多公司就有利。所以对一些小企业，他有一些政府投资也投标，但是他可能根据没有这个资质去投。所以这样的话，大企业和小企业联合起来做一个合作，所以也借这个机会看哪些企业要和中科软合作的可以找我。
王晓民：目前是应对投行很好的选择。今年5月份我们在上海办了分销商年会，也是跟老总交流。他的困惑是说，目前为止不确定性太多。造成一个什么问题？你有可能在公司说的话实现不了。你承诺一个目标，在过程中有各种变动情况在这个时候提了一个概念，现在企业特别需要富有弹性。我不知道富有弹性和前瞻性的企业在现在这个阶段是不是必须的。如果出现了我们制订的住指标、目标实际当中无法实现的情况，作为企业的决策人应该怎样面对这个情况。我想请方总就这个话题谈一下，目前企业是不是非常需要富有弹性的发展战略？
方纯松：对于任何一个企业来说，海尔一样，集团在做战略的时候会问你的战略目标是什么？对于一个企业来说战略目标一定是刚性的。这个刚性是什么？哪怕你1-2年实现不了，这个战略目标一定是有挑战性的量化目标，这个目标不能变。
在实现过程中，你的战略选择是不是有弹性？这个可以选择。对于企业来说，由于目前我们制订战略目标的时候，第一个就是企业战略目标是什么，第二个就是你怎么从“三情”分析里面打造自己的行情，上下游、产业链的资源，第二个是敌情，你的对手他们在干什么，或者我的长处、优势是什么我怎么运用起来。这个战略是3-5年实现，每一年达到什么目标。锁定战略目标，反过来推演你实现这个战略目标企业干什么。最后还要有你的团队组织实现。
对海尔来说，海尔最大的叫OEC管理，我这个企业三年后要达到这个目标，这个目标不是说三年后要实现的目标，应该把这个目标分段，分三段，每年一个目标。我分成半段，半年一个目标，我再分但，每个季度一个目标。然后是每一周的目标，然后来衡量你今天达到的目标和达到的差异。
那么这个差异在哪里？是你产品的差距、渠道差距、营销差距，这个差距怎么弥补？目前我我们提到叫战略启发。以前打造什么？像游击队一样，所有兄弟一起上。如果你发现这个战争是失败的，再打下去一定是失败的。只有野战的时候你达到一定成功率，才说是成功的。
但是我想战略目标对企业来说一定是刚性的，这个一定是不能改变的。像海尔首席执行官问你任何负责人都会问你目标是什么？多长时间实现？这个目标不能改变。
王晓民：方总发言很精彩，有人经常说商场如战场，方总说的有很多乐趣。
我想请问万总，因为今年年初的时候，据我了解，年初的时候制订今年目标还是抱着乐观态度制订，最近跟朋友交流的时候，很多企业都说年初目标过于乐观，甚至有点盲目，到年终发现实现不了，甚至只达到年终制订目标的一半。这种情况要实现目标，三个字“不可能”。企业面临这种问题应该怎么调整目标？应该怎么做使企业继续按照比较良性的方向发展？这一块万总能不能有一些建议？包括你怎么看待目标调整的一个企业战略问题。
万宁：所有举公司之例朝向的方向，在这个执行过程中总有市场环境因素的变化，这种变化完全不可避免。特别是我们处在不确定时代的时候，各种因素都出来了。包括我们公司，包括我访问很多公司，年初的时候制订的目标，基本上说我市场不是很好，我按照2008年基本预测方式调一下。到2008年的时候访问他，退到2007年的目标都完不成。
这个时候，作为一个决策主管就要有大的责任担当，就是您是不是为企业做了大的决策点？我推演的时候做不到也不是一个合格企业家做到的。这个缩写了整个规模，等等一系列调整我见到的企业都在做。这些不是说马上都能见效。
刚才我们方总说练冬泳，你不是说沉下去。刚才方总“三情”里面说了很多，他是我痛定思痛，我退到2007年行不行？2006是我的底线，这样才能保证公司现金流。如果这个时候你做不到，包括银行银根抽金的情况下，这个时候是知名的。这个时候首脑在这方面花了很多精力，我最近也经常接到他们的电话来谈。通过摸清行情了解战略调整，永远是大的战略目标。
那这个战略目标之下，很多小的、让人感觉很痛的战略手段出来，包括裁员、减薪，甚至砍掉一些原来很有前景性的产品线，这些动作都出来了。
如果回答王总的问题，我个人感觉认为是一个成长过程，是一个非常难得的机会，不是中国经常能赶得上的。这个时候应该是利用这个机会好好走一下。
王晓民：非常谢万总的精彩言论。左总在这个问题上如果涉及到企业的年度目标、半年度目标，遇到这样的问题您会怎么做？
左春：一般我现在不会调，因为目标每个企业都不一样。如果目标变的很灵活的话，以后就会出大的问题。你想你的老板轻易调整的话就没有止境了，我先讲讲我们企业下指标。所以在下指标的时候，你是不是和每一个经理协商了？每一个经理是不是当着很多人的面面对大家承诺？如果对这种承诺随便改的话，我们就会有连锁效应。
在我们企业来讲，所有的承诺是当着所有人的面承诺。如果要修正，肯定是在同样的场合大家一块儿来修正，比如说大家一块儿来打八折。所以实际上企业的指标设的候不应该是老板。如果这个人不行非要让他承诺，而且像我们这种企业前一年超额的到第二年，增加了利息。如果前一年完成2%，它主要看达到率。如果全达到了，大家一起调，从我这个位置上来讲怎么做？一般来讲还是各个击破，你看那几个不行，哪一个写，特别不行。
王晓民：范恺这是很实际的问题。你同意刚刚几个嘉宾的看法吗？
范恺：我们是持续的暴涨，这是实际情况。
王晓民：你遇到这个问题，作为总经理怎么处理？
范恺：实事求是，这是第一个原则，第二个是自己承担责任。
王晓民：如何看待方案商的售后服务体系？刚才APC的谢卫刚也提到，目前对于客户来说系统是完整的应用环境，不仅仅说你实施完了就完了。我们也观察到在很多方案当中对售后商的服务能力要求也越来越高。
范恺：因为做方案商是做工程，现在的问题是什么？由于方案商规模太小。越小相对越弱，所以要把方案商做到最大。我们现在3000人，你要做到更高的时候就能够解决这个问题了。如果你就30人做售后服务，再好也不行。所以我们现在要做大，是第一。
第二，售后服务跟某一些体系，像APPLE、CMM，有这个，我们也通过CMMI的5级。但是由于这个企业高速发展，我们也看到不光我们，也有方案商的抱怨，所以我们也有这种考验，说我们服务质量有问题。
所以从领导来说要加强，使现有的服务做到最好。
王晓民：面临当前的经济形势中科软的市场策略是什么？中国软件企业对品牌建设的重视程度和投入力度，关键是由什么因素决定的？是老板、市场竞争态势还是经营模式？这是两个问题。
左春：这个问题不是单因素，是复合因素。因为中科软是以技术为主要的，它是技术出身，所以第一要解决以客户为中心的思想，就是你要解决为客户服务的问题。然后你要解决员工队伍规模，解决已有的地盘。因为我们方案商做的都和领域有关，现在客户不是说你有什么，而是你有什么、做过什么。如果你没做过，投标机会都没有。管理机会是综合的，单一肯定不是。每个企业短版不同，局部强调了问题。
王晓民：在中科软的品牌建设方面策略是什么？市场策略。
左春：市场上来讲的话，先把“客户为中心”的问题解决，就是先把“帽”解决，因为你是技术背景。第二“功”就是实施，把工程解决。你单谈工程的话客户反感，第二是技术，我们是中科院投资的公司，技术相对好一点。
王晓民：合作伙伴最多的算海尔，怎么样介入产业链发展自己的企业？在现阶段我相信海尔的很多合作伙伴在关注海尔的整个动向和策略。在这个话题上面您在这里有什么可以像消费者、海尔合作伙伴传递海尔在目前阶段整个的市场策略和经营特色，是在哪些方向发展？
方纯松：这个要上下游帮我一起实现，我一定要发展。谁来帮我发展？一定是我的上游产业链帮我做。在2009年，根据整个市场的机会点，我们内部提了一个战略，第一个就是电脑下乡、以旧换新、3G。我的渠道面临一个变化，举个例子：
电脑下乡，包括家电下乡，消费者结构变了，农村，真正的农民。第二个，他们的购买习惯不是到县城里，是到乡镇。第三个，他们所受到的宣传不一样了，他看不到网络、看不到一些城市里能看到的宣传方式。所以对于厂家来说，你的消费群所接受的程度不一样，你的网络能不能为它服务？为什么很多品牌在乡镇能做的比国际品牌更好？是因为他们的渠道能够真正、更快地满足农村消费者需求。
所以对于海尔来说，我的渠道架构会面临非常大的变化。到年底，像家电一样，海尔彩电份额不是很大，但是在家电下乡里面很好，因为他做到15000个乡镇网络。以旧换新渠道什么？3G渠道什么？每个都不一样。
为了实现我的战略目标，我的渠道架构、我的内部组织架构都要为战略转型服务。那么对于我来说，我的渠道、供应链一样。
现在笔记本聚集是什么？大厂。惠普、戴尔这些品牌，都是通过全球最大的几家去做。对于海尔笔记本来说，我是选择国际大厂来合作，还是选择二、三流的工厂合作？那也是个决策问题。如果我单纯拼价格放弃质量找二、三流的，短期我收益，时间长了会给你带来更大的伤害。
为了实现我的战略目标，我的渠道架构、我的内部组织架构都要为战略转型服务。那么对于我来说，我的渠道供应链。所以这个时候海尔的跟国际大厂商有差距，这个时候我越要坚定我的战略目标。因为这个时候它的品牌、质量、售后服务有保障。
这个时候我的电脑下乡、3G、笔记本的以旧换新，这个作为任何人一个产业链的一条。大家目标一致这样目标才能实现。
王晓民：方总特别清晰地描述，既要考虑上游资源匹配问题，又要考虑下游细分资产采取什么策略问题，所以要借助产业链势能发展自己，这是非常重要的。源科7月份要发生一个合作伙伴策略，也是有上游合作伙伴，在这个话题上面我不知道源科是怎么看的。
范恺：去年8月份的时候一个叫马克的美国人，是电子供应商老板，他在网上找到源科，能不能为戴尔的上网本定制一款硬盘？我们在一个月内给他做成这个产品。很快，大概短短几个月在美国市场做了两万多台。
积极地要求成为股东，我们也是有种种因素、背景问题，后来我们在杭州消费类子公司，是中外合资公司让他做我们的海外营销总监，并且是最大的私人公司，他也开始在美国市场向整个全球市场的策划、执行，已经展开了。
王晓民：其实对于整个产业链的分析可以有非常多的话题，整体上合作共赢是需要思考的。手机尾号是4572的朋友问万总，我觉得这个问题有点大。面临当前的金融危机企业的出路在哪儿？后面会具体一点，是投入股市、楼市还是投资自身完成产业链的升级？如何升级？
万宁：说大也大、说小也小，每个企业都要面临这个问题。说小也小，企业要面临的问题是让自己做大，你不能做短线行为。我知道前一段时间市场好的时候，很多公司查年报的时候，大部分公司钱在市场没来自于本业。经济危机了企业怎么样？今年看报表没有一个宣扬的。他失了本就没有发展。
我更专注于我的核心能力怎么样，不管经济危机、市场顺的情况下都要朝这儿去走。
范总讲的很典型，我如何找到我这个点，把势能放到哪里去？就像我们如何建立所谓分析基点，当你把技术、优秀能力把市场的趋势、大势结合起来，你基本上站在一个非常好的出发点。我记得当时跟长江商学院的校长谈的时候，就是说首先你能不能取得“势”？你能不能做到？包括IT、设备、互联网，每一个人的应用，我就想说这部分的市场是显而易见，一定是朝向这个。
如果你能够有核心能够，在这个点上给你的客户提供需求的产品，那就是“势”。用什么战略？第三个是用什么道？用什么样好的战术？你有一个好的战术去完成这个目标，所以这样才行。
如果有人问我现在有钱搞房地产，现在上3000点要不要把钱撤出来？这样企业绝长不了。这样的回答。
王晓民：非常感谢万总的回答！应该说在目前的市场形势上面我们不需要假大空的口号，今天的论坛都是实在的问题。我希望我们行业的各个商家在现在的形势上面都能够更加地实在一些，去思考一些具体问题，能够把目前面对的困难和问题一一解决，使得我们有更良好的面貌和信心迎接未来。人都是为希望而活，我们行业希望、企业希望、每个人的希望，都需要用鼓舞士气的信心推进。
