早在2005年，以爱康为代表的公司就已经开始了掘金医疗健康领域，“全中国如今有无数家健康管理公司”。其中爱康国宾、慈铭等选择了以体检为切入口，而南方的国康网则打算引入美国的HMO模式，用呼叫中心的模式来介入客户的日常健康管理。

　　2008年6、7月间，在同仁医院做了四年多护士的何莹莹打算辞职。她给宋海峰打了个电话，询问公司的地址，“房子打算租在附近”。

　　这时候还没有“颐年康盛健康科技（北京）有限公司（以下简称颐年康盛）”，当时工商注册还没有做下来。宋海峰是颐年康盛的总裁。

　　“我们已经赢利了。”颐年康盛市场公关总监柯国宁说。记者获悉的数据显示，从成立伊始颐年康盛会员人数每个月在以30%-50%的速度增长，2008年的销售收入超过600万，而预计2009年还将会有150%的增长。

　　事实上早在2005年，以爱康为代表的公司就已经开始了掘金医疗健康领域，“全中国如今有无数家健康管理公司”。其中爱康国宾、慈铭等选择了以体检为切入口，而南方的国康网则打算引入美国的HMO模式，用呼叫中心的模式来介入客户的日常健康管理。启明创投合伙人胡旭波此前接受本报采访时也说，“中国的健康管理产业还处在非常早期，各家都在探索不同的道路。”

　　颐年康盛的“路子”看起来和国康的颇为相似：永远不会卖药、不卖医疗器械、不卖保健品，而是整合第三方资源为客户提供健康管理；甚至是其零就医的理念，也是所有健康管理从业者的最终梦想。目前何莹莹等参与的医学介入占到了颐年康盛业务量的60%左右，“但理想的状况应该是服务60%，医学介入40%”。宋海峰是希波克拉底的忠实信徒，坚信药、手术是治病的下策，“把服务往前推10公里，让人不生病才是上上策”。

　　所不同的是颐年康盛的目标人群是“为中国最顶级的富豪服务”。理论上这也并非不可行，毕竟高端健康管理服务市场也有近百亿的规模。

　　根据测算，3年以后颐年康盛规模达到饱和点时，所服务的客户人数也就在10000人左右，“到时候进来一个人就要剔掉一个人”。

　　中南海保健专家的卖点

　　健康60%来自于日常的生活方式，医疗的作用只占到8%。

　　从国内医疗健康服务领域的元老级公司出来的宋海峰，仍留有那家公司的深刻烙印。“2005年加入那家公司时，我对健康管理没有任何概念。”宋海峰说，而在接下去4个月的“洗脑”，使他看到了这种在欧美的成熟模式的好处，把医疗支出费用压缩至所来的1/10。

　　这段经历也是他再次创业的起点。

　　在再次创业的一年多时间内，讲《魏文王问扁鹊》的故事已经成了宋海涛的职业病。“一个有脑中风危险的人，是给他买三个鞋拔子以防止他在弯腰提鞋时导致血液迅速回流到脑部的人厉害，还是到他脑中风倒下时把他救回来的医生更厉害？”宋海峰说，“如果颐年康盛能成为那个买鞋拔子的人，我会觉得自己很伟大。”

　　颐年康盛因此把目光投向了中南海专家，因为他们应该是“全国最好的保健医生”。在其专家队伍中，就有朱德和胡耀邦的保健医生胡维勤。“把全国的中医资源整合起来”宋海峰也不是没想过，但最后还是考虑到中医团队良莠不齐而作罢。

　　“我们会一直借力中南海的专家力量。”宋海峰坦言，这是他能在健康管理市场上放一把火的重要法宝，颐年康盛现有的VIP客户每年都有四次机会和这些首长们的保健医生见面，“按照季度帮他们制订养生计划”。宋海峰很明白，“一个有头有脸的人，对一般医生的建议可能不放在心上，但如果是为西哈努克亲王服务了20年的人呢？”而这批富豪的行为又会成为更多人的行为规范。

　　在借力中南海保健医生资源吸引目标客户的同时，颐年康盛也能尽快在市场上建立起自己的品牌。“这个行业也会像房地产、通讯一样，会在短时间爆发，但前提是有公司能像那些成功的房地产、通讯公司一样吸引到市场上最好的人才。”宋海峰说，颐年康盛要做品牌，才能吸引更多有才华的医生、战略合作者“一起来做大这个市场”。

　　一个故事，也让宋海峰认为，其实医生们也在寻找这样的一个平台。北京一个中医医院的老专家曾经说，再工作几年，“就到中国最穷的地区去，一个村一个村地为那里的村民治病，只要管一顿饭、不要钱”。宋海峰说，“他们在过去也赚了很多钱，但是却发现越来越背离自己悬壶济世的理想。”据说，现在也已经有很多医生写邮件希望加入到颐年康盛的专家团队中来，“哪怕一开始没钱赚”。

　　“细节性”创新

　　早上8点半，何莹莹就出现在了天坛医院的门诊大厅。公司规定，她要比预定时间至少早15分钟到达预约的医院，提供全程陪同导医服务。

　　然而这并非颐年康盛的创举，无论是提前到以及全程陪同导医、聘请像何莹莹这样专业医护人员作为客服人员，就医前的短信提醒等等，国康网等其他公司也相差不远。

　　但颐年康盛仍然有许多细节性的差异。比如他们要求客户必须住在医院附近、指定的五星级酒店中，所有费用都由颐年康盛支付。“也有人说，这些富豪又不缺这个，何必？”死抠这个环节却来自于颐年康盛初期的一次遭遇。当时秦皇岛的一位富豪预约了中国人民解放军总医院骨科的著名专家冯天有，当天早上这位客户刚进北京就堵在了东四环。这次事件后，哪怕客户是住在方庄要去301医院，他们也会就近安排酒店。

　　“大概所有做健康管理的公司中，只有我会作为服务人员亲自跑到医院去做整套的服务。”宋海峰的电脑里，颐年康盛目前“光规范服务流程的文件”就已经有100多个，每一个想得到的细节都会相应的解释和具体规定。这些文件都是在颐年康盛初期的每次服务中，“观察客户什么地方眼睛发亮，什么地方似乎表达出了希望换种方式”，然后一一总结下来的。

　　这些“细节性”的创新，是颐年康盛的核心竞争力。以健康干预为例，“很多公司参照的是美国HMO组织的模式”。美国哥伦比亚有个超大的call center，拥有450名护士、50名医生不停外呼，提醒他们所服务的保险公司的客户“该喝水了、该运动了”。但颐年康盛的办法是“捆绑客户的爱人、孩子甚至是保姆”，“他们离客户近，我们有专业知识，只有互相结合效果才最好”。

　　见了面后，何莹莹会要求她的客户，“当着我的面说一遍，该怎么向医生提问”。而所有的这些问题，都必须提前写一个清单。如果对方说不清楚，何莹莹又教不会，“那我就会帮客户去向医生询问，清单上的问题不问清楚，公司要求我们无论如何都不能离开。”

　　何莹莹之所以不敢懈怠，是因为每次服务后她都必须带着客户签名的满意度调查问卷回去。这张问卷上有10个问题，覆盖了她服务的专业性、态度、沟通能力以及后续服务延续等等。如果打分低于85分的话，“不仅本次服务颐年康盛不收费，而且我还要向客户当面道歉。”何莹莹说。这无形中给了她很大的压力，但她也知道好的服务可能带来的回报，她的同事所服务的客户愿意支付3000元一个小时的费用。

　　而从颐年康盛的角度，收集这些所有的信息是为了应用到“信息化平台上”。“未来70%仍然是客服人员的一对一服务，而剩下的30%则会利用软件平台。”宋海峰说。比如对于一个42岁有高血压的男性而言，早上7点钟的早餐时间，他可能会接到这样一条短信：中南海保健医生胡维勤提醒您，早餐应该多吃些燕麦。

　　“长大”之困

　　“你们能不能多赚些钱？”这是投资机构提出的疑问。

　　据了解，至少有7家投资机构和颐年康盛有过“亲密接触”，至少看到了这家公司所有的财务数据。但几乎所有的机构都看不到颐年康盛的规模化之路。

　　仅仅10000个客户的服务上限，即使“价格可以从现在每年4-8万再往上提升”，但对整体营收规模的贡献又能有多少？

　　“颐年康盛不会因为想引进投资人就做出包括业务调整的允诺，只有能接受我们的做法的才可能谈下一步的合作。”宋海峰说，颐年康盛不会为任何人改变这种发展模式。

　　这是经验，也是现实。早在颐年康盛成立之初，就有一家地产公司、一家IT公司和一家信托公司的三个投资人打算以个人的名义投1000万人民币给颐年康盛，但宋海峰却对对方说，“这些钱我花不了。”而拒绝背后的原因，是宋海峰看到了对方更深层的计划，那家地产公司老总的亲戚有一家顶级的私人医院，他想通过颐年康盛进入大陆市场。宋海峰说他不会为了钱而失去对公司的控制，他以前服务的那家健康管理公司，“就是因为拿了投资人太多钱，结果创始人在包括业务转型上都没有决定权”。

　　不做业务转型的根本原因，也在于宋海峰认为如果做低端，颐年康盛就完了。“上规模，又要面对培训、管理和软件系统升级、每天加班15小时，这样都不能保证服务质量会维持在同一水平。”宋海峰说这就是为什么，他们不参加一些银行的私人银行服务采购招标，“如果他们能给我哪怕10%的利润，我也干”。他说至少他知道的这些招标，“成本往上走、利润尽量压低”。

　　但引入资本，颐年康盛也是希望“多些人来帮忙想怎么长大”。目前其已经改变口口相传的营销策略，开始在高端媒体、机场VIP室等打广告了。而在北京公司的运营模式稳定之后，“会在广州、上海开颐年康盛的另两个公司”，其余的市场覆盖则由代理商完成。宋海峰说，3年后其“规模就希望能达到10000人的临界点”。

　　“到时候我们有品牌、有资源、有人，在这个平台上能做些什么，谁又能预期呢？”宋海峰说，上述提及的医疗服务、健康管理只是颐年康盛未来整体业务的1/5-1/4。