固定电话普及，电报业务就开始衰落；移动电话普及，寻呼机就被淘汰。时代变了，单纯充当“二传手”谋得巨额利润的商业模式也该升级了！
携程诞生之前，中国“自助”出行的商务、休闲旅客在获取住宿与机票预订信息方面具有很大的局限性——要了解遥远而陌生的城市有哪些酒店，其档次、区位、价格等信息绝非易事。
瞅准这一市场，1999年5月，梁建章、沈南鹏、范敏、季琦四人出资200万元创办了携程。由于填补了该领域的空白，携程受到市场的热烈欢迎、收入呈几何级数增长。2000年收入仅为691万元，而据2009年2月8日公布的财报，携程在2008年扣除营业税后的净收入高达15亿元，较2007年增长24％。虽然毛利润率稍有下滑，但仍然达到惊人的78％！
在全球金融危机的背景下，携程交出了一份不错的成绩单。然而，这并没有引起市场热捧，股价反而出现小幅下跌。这到底是为什么呢？
创业者心中的携程
应该说，携程的创业者们最初引入美国成熟的商业模式，并结合国情进行本土化的改造是相当成功的。
大致来看，携程的商业模式由五个环节构成：一是与酒店、民航机票代理机构签订合作协议；二是散发服务手册向公众发布相关信息（后来网站成为传播主渠道）；三是由呼叫中心站接受旅客预订；四是将旅客的预订信息传给酒店或者机票代理机构；五是与酒店、机票代理机构结算佣金。
这样，携程在旅客与酒店、旅客与机票代理之间搭起了提供有效信息交流的平台。这个看似简单的模式实施起来却颇具难度，以至近十年来真正成功的只有携程和e龙两家。首先，这个模式虽然在美国行得通，但到条块分割严重的中国需要涉及旅行社、网络公司、广告公司、电信增值服务、机票代理等多个“重点控制行业”，因此，必须设计一整套本土化的解决方案。创业团队群策群力，特别是从业经验丰富的范敏对本土化模式的可行性细化发挥了重要作用。
其次，要有充足的资金。“桥梁”的一端是数以千计的酒店，另一端是数以千万计的旅客，其对资金的需求量可想而知。携程采取的方式是：一手大把烧钱建立软硬结合的庞大信息平台，另一手大把烧钱自我宣传。这种模式的特点是高投入高产出，小投入不产出。要推行它必须高举高打，不能低起点滚动式拓展。携程运营的头两年亏损甚巨，仅在管理、营销及软硬件上的投入就比运营毛利多出5139万元。
谁肯为一个试验中的新模式投入这样多的资金呢？在耶鲁大学读过MBA、曾任德意志银行亚太区总裁的沈南鹏在携程向风投融资时充分发挥了他的专业背景，起到了关键性的作用。1999年10月，携程运作模式初定就凭一份10页的商业计划从IDG融到50万美元。一年后，又从软银、凯雷等投资机构获得近1600万美元。别忘了，那是网络泡沫破碎、无数“IT幼崽”在寒风中冻饿而死的时期。而携程却从IDG、软银、凯雷等“天使”处获取了充足的养料。
2003年9月，携程又从著名的老虎基金获得1000万美元，这笔投资让软银、凯雷等投行成功套现退出。在携程上市前，接力棒从“养鱼”的天使传给了“推销鱼”的贩子。2003年12月，携程在纳斯达克上市，招股价为18美元。扣除承销等各项费用，携程融资4520万美元，占IPO总额的60％。IPO后携程总股本3040万股，市值约5.5亿美元。携程的资本运营如行云流水，既无自降身价的急切又无不必要的拖延、迟滞。好像以色列的精准农业，某平方英寸秧苗缺水时其上方的滴灌设备才启动，滴下不多不少的几滴“营养水”。类似的，没有同样具备深厚金融背景的唐越，e龙也不可能成功。
在纳斯达克上市后，携程的营业额及利润仍保持高速增长。出众的业绩和良好的发展前景使其深受资本市场追捧，股价稳中有升。在公司公布2005年业绩后，市值已站稳在12亿美元之上。当然，携程的成功也离不开电话呼叫中心和互联网技术的日臻成熟。
为实现海外上市，携程的架构采用“红筹模式”：即以海外公司（例如注册在大开曼群岛）为上市主体（母公司），以大陆外资企业（合资或独资）为业务实体的“集团”架构。由于我国诸多行业对外资有准入限制，例如，机票代理机构外资比例不得高于50％、广告公司外资比例应低于49％、电信增值服务外资比例不能超过50％（包括互联网内容提供）、外资旅行社不得设立分支机构、不得安排客人到大陆以外的国家和地区等等。
对此，携程采取了复杂的架构安排：首先，由范敏、季琦等人以自然人身份持有携程商务（上海）等公司的股权。这些内资公司分别持有广告及网络内容、机票代理、境内外旅游服务等方面的许可或牌照。然后，携程与这些公司签订“技术顾问、人员培训、信息咨询”等排它性服务协议。
这样，内资公司以各自的牌照合法经营，携程通过服务协议从它们身上“抽取”利润。根据2003年招股书披露，携程商务（上海）每季度交纳24万元“服务费”，从事机票代理的几家关联公司则按每张机票18元的标准“上贡”。
酒店客房预订是携程的主要收入来源，2001年达到93.5％的份额。2003年前9个月的酒店定房收入达9550万元，占总收入的85.8％。上市当年，携程已与1700间中国酒店和450间外国酒店达成合约。呼叫中心拥有240个坐席，500名接线员昼夜轮值。接线员平均每人每月接听2425个电话，而每接听一个电话的人工成本仅为1.15元。据披露，携程70％的业务得自呼叫中心。携程还在全国30个重点城市部署了300名促销人员，就是在机场向我们手里“塞”手册的那些人。
信息技术飞速进步的大背景下，IT企业不需为信息的处理和传输发愁。让他们发愁的主要是三方面的问题：市场需要什么样的信息？谁愿为这些信息买单？如何买单？任何一方面的问题没有解决好，IT企业都将会是竹篮打水一场空。在社会经济全面进入买方市场的大背景下，B2C模式中消费者的“上帝”身份更应得到尊重。携程和e龙抓住了旅行者对目标城市住宿信息的这一需求，又巧妙地安排酒店来为信息买单，这是携程、e龙迅速发展的关键所在。
可以说，梁建章、范敏、沈南鹏、季奇等携程创始人准确地把握了中国市场的商机，并通过一系列复杂的结构安排使美国的先进模式得以在中国法律框架内成功运营。今天的携程已是一边连着几千家酒店，另一边系着数十万旅客会员的巨大信息存储和交流平台。
固定电话普及，电报业务就开始衰落；移动电话普及，寻呼机就被淘汰。时代变了，单纯充当“二传手”谋得巨额利润的商业模式也该升级了！
携程诞生之前，中国“自助”出行的商务、休闲旅客在获取住宿与机票预订信息方面具有很大的局限性——要了解遥远而陌生的城市有哪些酒店，其档次、区位、价格等信息绝非易事。
瞅准这一市场，1999年5月，梁建章、沈南鹏、范敏、季琦四人出资200万元创办了携程。由于填补了该领域的空白，携程受到市场的热烈欢迎、收入呈几何级数增长。2000年收入仅为691万元，而据2009年2月8日公布的财报，携程在2008年扣除营业税后的净收入高达15亿元，较2007年增长24％。虽然毛利润率稍有下滑，但仍然达到惊人的78％！
在全球金融危机的背景下，携程交出了一份不错的成绩单。然而，这并没有引起市场热捧，股价反而出现小幅下跌。这到底是为什么呢？
创业者心中的携程
应该说，携程的创业者们最初引入美国成熟的商业模式，并结合国情进行本土化的改造是相当成功的。
大致来看，携程的商业模式由五个环节构成：一是与酒店、民航机票代理机构签订合作协议；二是散发服务手册向公众发布相关信息（后来网站成为传播主渠道）；三是由呼叫中心站接受旅客预订；四是将旅客的预订信息传给酒店或者机票代理机构；五是与酒店、机票代理机构结算佣金。
这样，携程在旅客与酒店、旅客与机票代理之间搭起了提供有效信息交流的平台。这个看似简单的模式实施起来却颇具难度，以至近十年来真正成功的只有携程和e龙两家。首先，这个模式虽然在美国行得通，但到条块分割严重的中国需要涉及旅行社、网络公司、广告公司、电信增值服务、机票代理等多个“重点控制行业”，因此，必须设计一整套本土化的解决方案。创业团队群策群力，特别是从业经验丰富的范敏对本土化模式的可行性细化发挥了重要作用。
其次，要有充足的资金。“桥梁”的一端是数以千计的酒店，另一端是数以千万计的旅客，其对资金的需求量可想而知。携程采取的方式是：一手大把烧钱建立软硬结合的庞大信息平台，另一手大把烧钱自我宣传。这种模式的特点是高投入高产出，小投入不产出。要推行它必须高举高打，不能低起点滚动式拓展。携程运营的头两年亏损甚巨，仅在管理、营销及软硬件上的投入就比运营毛利多出5139万元。
谁肯为一个试验中的新模式投入这样多的资金呢？在耶鲁大学读过MBA、曾任德意志银行亚太区总裁的沈南鹏在携程向风投融资时充分发挥了他的专业背景，起到了关键性的作用。1999年10月，携程运作模式初定就凭一份10页的商业计划从IDG融到50万美元。一年后，又从软银、凯雷等投资机构获得近1600万美元。别忘了，那是网络泡沫破碎、无数“IT幼崽”在寒风中冻饿而死的时期。而携程却从IDG、软银、凯雷等“天使”处获取了充足的养料。
2003年9月，携程又从著名的老虎基金获得1000万美元，这笔投资让软银、凯雷等投行成功套现退出。在携程上市前，接力棒从“养鱼”的天使传给了“推销鱼”的贩子。2003年12月，携程在纳斯达克上市，招股价为18美元。扣除承销等各项费用，携程融资4520万美元，占IPO总额的60％。IPO后携程总股本3040万股，市值约5.5亿美元。携程的资本运营如行云流水，既无自降身价的急切又无不必要的拖延、迟滞。好像以色列的精准农业，某平方英寸秧苗缺水时其上方的滴灌设备才启动，滴下不多不少的几滴“营养水”。类似的，没有同样具备深厚金融背景的唐越，e龙也不可能成功。
在纳斯达克上市后，携程的营业额及利润仍保持高速增长。出众的业绩和良好的发展前景使其深受资本市场追捧，股价稳中有升。在公司公布2005年业绩后，市值已站稳在12亿美元之上。当然，携程的成功也离不开电话呼叫中心和互联网技术的日臻成熟。
为实现海外上市，携程的架构采用“红筹模式”：即以海外公司（例如注册在大开曼群岛）为上市主体（母公司），以大陆外资企业（合资或独资）为业务实体的“集团”架构。由于我国诸多行业对外资有准入限制，例如，机票代理机构外资比例不得高于50％、广告公司外资比例应低于49％、电信增值服务外资比例不能超过50％（包括互联网内容提供）、外资旅行社不得设立分支机构、不得安排客人到大陆以外的国家和地区等等。
对此，携程采取了复杂的架构安排：首先，由范敏、季琦等人以自然人身份持有携程商务（上海）等公司的股权。这些内资公司分别持有广告及网络内容、机票代理、境内外旅游服务等方面的许可或牌照。然后，携程与这些公司签订“技术顾问、人员培训、信息咨询”等排它性服务协议。
这样，内资公司以各自的牌照合法经营，携程通过服务协议从它们身上“抽取”利润。根据2003年招股书披露，携程商务（上海）每季度交纳24万元“服务费”，从事机票代理的几家关联公司则按每张机票18元的标准“上贡”。
酒店客房预订是携程的主要收入来源，2001年达到93.5％的份额。2003年前9个月的酒店定房收入达9550万元，占总收入的85.8％。上市当年，携程已与1700间中国酒店和450间外国酒店达成合约。呼叫中心拥有240个坐席，500名接线员昼夜轮值。接线员平均每人每月接听2425个电话，而每接听一个电话的人工成本仅为1.15元。据披露，携程70％的业务得自呼叫中心。携程还在全国30个重点城市部署了300名促销人员，就是在机场向我们手里“塞”手册的那些人。
信息技术飞速进步的大背景下，IT企业不需为信息的处理和传输发愁。让他们发愁的主要是三方面的问题：市场需要什么样的信息？谁愿为这些信息买单？如何买单？任何一方面的问题没有解决好，IT企业都将会是竹篮打水一场空。在社会经济全面进入买方市场的大背景下，B2C模式中消费者的“上帝”身份更应得到尊重。携程和e龙抓住了旅行者对目标城市住宿信息的这一需求，又巧妙地安排酒店来为信息买单，这是携程、e龙迅速发展的关键所在。
可以说，梁建章、范敏、沈南鹏、季奇等携程创始人准确地把握了中国市场的商机，并通过一系列复杂的结构安排使美国的先进模式得以在中国法律框架内成功运营。今天的携程已是一边连着几千家酒店，另一边系着数十万旅客会员的巨大信息存储和交流平台。
