陈晓平

　　佳能有无可能出现一位非日籍的CEO，就像索尼或者日产一样？“(如今)没有这种可能，也许过100年后会有这种变化。”59岁的佳能(中国)总裁小泽秀树直接回应道。

　　在佳能核心领导层，日籍人士仍然占据统治地位，然而，兼任佳能集团总部董事的小泽秀树自2005年上任来，一直努力在佳能(中国)“去日企化”，改造传统日企等级森严、中规中矩的刻板形象，让内部过于沉稳的风格跃动起来。

　　领导佳能(中国)这样的营销型组织，小泽秀树的商业哲学笃信企业核心要素在于人，还引用了一句有点拗口的日本古语，“人是国家，人是城市，人是墙”，而自己最重要的课题就是“如何组织领导这些人”。这与传统日企CEO有点差别，后者往往更喜欢强调产品的品质。小泽说，他任职的首要工作是着手进行“公司内部文化的革新”。

　　刚来佳能(中国)，小泽秀树发现并没有多少下属愿意主动向老板问好，同事之间的疏离是他所看到的症结。于是，他把每周一定为“红色激情日”，男士扎红领带，女士戴红丝巾，并发起了“你好campaign”的活动：每个部门在周一的时候抽调一两个人，组成一个团队，然后到各部门巡回道声“你好”，以此来打破部门与等级带来的樊篱。小泽秀树自己可能会直接跨越4个等级，与一位销售中层沟通销售面对的问题，而不是单纯听取汇报。“与佳能中国CEO面对面交流数码相机产品销售中遇到的问题，在过去是想都不敢想的。”一位北京相机部门的销售主管说道。

　　在小泽秀树的概念中，销售不仅仅是销售人员的职责，而是公司全员上下的义务，包括行政人员乃至是高级管理层。小泽秀树举例说，比如，员工得知一个朋友最近可能要开一个公司，员工就能向他介绍佳能的办公产品，如果对方感兴趣，再将专业的销售人员介绍过来。如果真的谈成了一笔生意，佳能会给予员工相应的消费券，积累到一定程度，能在公司内部换购佳能的产品。

　　坦白说，“全员销售”的理想化设计，或者“你好campaign”这样的仪式性活动，对于佳能(中国)10亿美元的销售额不会有多大的实际意义，不过，这些形象工程的“预热”，至少使佳能(中国)在文化气质上朝着小泽秀树期待的方向演进，反应敏锐、态度热情。

　　鉴于中国市场的规模与成长性，小泽秀树对于他在中国的使命，有着非常高的自我期许。不过，作为一个地区的CEO，他的行动自由度有着各种牵制，比如，佳能很多高端产品来自日本进口，其价格受到汇率的影响，以至于2009年若干产品需要提价；中国区的营销预算则要服从集团统一规划。

　　但是，小泽秀树希望这些客观因素并不会阻碍这家公司在本地化策略上的创新。因为在一个迅速变化的市场，以及更新速度极高的消费电子领域，尽可能激发佳能(中国)组织本身的活力，无疑有着更为现实的意义。

　　高端人才搜寻公司罗盛咨询在其《文化分析者》的报告中提出，“在战略领导和管理决策中，CEO们应该更多的发挥组织文化的作用”。而在佳能这样的公司，也许并不缺少优秀的产品，以及细致的组织流程，但对其浓重的“日企”标签，还需要用潜移默化的企业文化，推动员工更新固化的思维，以及让呆板的体制变得更灵活。

　　2009年，佳能推出了多款“中国定制”的产品，以打印机为例，其中一个改善的设计是，强化了对于不同纸质的适应能力。原因是中国的纸张类型远比其他地区复杂，全球统一研发的机型在中国就容易卡纸。在佳能全球矩阵式的组织架构中，这样细节的信息，通过佳能(中国)VOC(Voice of Customer，客户之声)的部门向各销售终端搜集，然后向东京研发部门传达，并最终反馈到制造部门。如果没有组织文化的动员与激励，完全依赖业务流程层层汇报，“中国定制”在很多细节上可能无法落地。