张孟友

　　●1967年生于安徽东部；

　　●1990年毕业于中山大学应用力学与工程系，此后在中国科学院南海研究所获硕士学位，在香港理工大学土木与结构工程系获博士学位，并先后在比利时鲁汶大学土木系、意大利特兰托大学环境工程系做博士后；

　　●1997年12月回国工作；

　　●1997年12月-2004年7月任职于广发证券股份有限公司；

　　●2004年8月-2005年3月，任广东新太互动信息科技有限公司CEO；

　　●2005年4月-2006年5月任合盛投资控股有限公司执行副总裁；

　　●2006年5月至2009年12月任鹰牌控股有限公司执行董事、总裁；

　　●2010年1月开始担任集成富达总裁。

　　“鹰牌让我的企业管理能力有了大幅度提升，是我职业生涯里非常重要的一步，这一步原计划走三年，所以从去年8月我已经动身辞职。三年差不多了，毕竟是打工的，我对自己什么时候干什么定位很清楚，我想做的始终是投资。” ——张孟友

　　2009年11月，佛山唯一上市陶企鹰牌控股旗下三家主要企业被石湾街道办全资收购，促使近年低调的鹰牌一跃成佛山最受瞩目的企业之一，随之而来的“换帅”行动也让卸任的第四代掌门人张孟友再次成为业界焦点。

　　然而，当大家都翘首观看鹰牌未来走向时，张孟友却已迫不及待地宣布要从另一个舞台重新出发。本月初，佛山市科技孵化基金启动募资程序，由集成富达投资管理公司(有限合伙)进行管理，张孟友正是这家管理公司的执行合伙人及总裁。

        从职业经理人到创业，从传统制造业回归金融投资业，张孟友笑说：“这些转变是早就规划好的，但鹰牌确实是我个人职业生涯中非常重要的一步”。虎年春节前夕，张孟友接受本报专访，讲述他在鹰牌三年七个月的职业历程，以及“留守佛山”的创投梦想。

　　接手

　　鹰牌

　　上任3月曾提辞职

　　“你无法想象情况有多糟糕，一个月需要6000万营运资本的鹰牌，账目上只剩下2000万”

　　时光倒流至2006年5月29日，新加坡股票交易所爆出消息称，钟应洲即日辞任鹰牌控股执行总裁(C E O )职务，而张孟友翌日接任董事局主席及担任执行董事。这一在当年陶瓷业界引起轰动的“换帅”行动，其实早在2005年已铺下序幕。

　　上世纪90年代初，张孟友在证券公司从事海外上市工作时，已经开始和石湾镇的人打交道并保持良好的关系。

　　2005年初，石湾镇领导请他过去看看鹰牌，因为鹰牌经营状况非常糟糕，石湾镇想增设他为董事。但由于外方股东的反对，张孟友只能改任Sm art A ssets有限公司(石湾镇为鹰牌上市成立的新加坡公司，为鹰牌控股第一大股东)顾问，专门处理鹰牌控股的事务，直至2006年3月才以更换董事的方式进入董事局。

　　2006年3月14日是张孟友记忆深刻的一天，那是他首次参加鹰牌控股的董事会。会议历时近5个小时，直至结束前他才首次发言。

　　“我说这是2005年度董事会，但有两份最重要的文件我却没看到，第一是明年的预算表，第二是C EO的年度工作报告表，希望下一次可以补上。”话语背后的专业判断，打动了时任董事局主席的李玉胜及其他新加坡董事，随后，张孟友被推举为董事局主席。

　　当年5月底，张孟友走马上任。回忆当初，他感慨地说：“你无法想象情况有多糟糕，一个月需要6000万营运资本的鹰牌，账目上却只剩下2000万。”

　　上任后，张孟友首先进行出售鹰牌卫浴的谈判，最终作价2.55亿，入账约1.8亿。但让他意想不到的是，在当年9月11日的董事会上股东通过了1.73亿的分红计划，这与其提升鹰牌控股现金流的设想完全背道而驰。

　　张孟友愤而提出辞职。“他们不想我走，我想想我也才来了三个月，不能这样拍拍屁股就走。”张孟友笑说。

　　最终的谈判结果是，张孟友出任执行董事兼总裁，成为名副其实的鹰牌控股第四代掌门人。

         仅仅三个月，张孟友即从董事晋升为上市公司执行总裁，当中曲折如今他一笑而过。

　　回望当初留在鹰牌控股的决定，张孟友说一切都是为了今天投身创投业做准备。“我2004年已经想成立自己的创投团队，但当时只有投行经验，想再积累一些企管经验。而鹰牌控股作为一个有3000名员工的传统制造企业，对我而言是很好的机会，所以我留下了。”

　　决策效率低让他心累

　　“在企业亏损的时候鹰牌控股不但没有进行投资，反而将钱都分掉了”

　　在3年7个月的任期内，张孟友曾经于2007年成功带领鹰牌控股扭亏为盈，实现1100万元的税后利润，然而翌年鹰牌控股又再次面对亏损。

　　对于鹰牌近年来的挣扎求存，张孟友认为主要是受到两个因素的困扰：一是公司治理结构复杂，二是生产设备的老化，而这两个问题将随着石湾镇的收购得到解决。

　　根据鹰牌控股的2008年年报显示，鹰牌控股的前三大股东及所占股权分别为，Sm art A ssets有限公司31 .28%，H ui Zhong(香港)有限公司24 .64%，M ainw aring国际有限公司9 .86%。张孟友解释称，根据鹰牌控股的股权结构，两个股东的股权相加一定大于另一个股东，这就造成没有一个股东说了算的局面，使鹰牌控股的公司治理结构非常复杂。

　　“即使石湾街道办是第一大股东，但也没有绝对话语权。”张孟友无奈地说：“决策效率低导致鹰牌错失很多发展机会。我做事从不怕辛苦，但扯皮、效率慢、甚至有些人不负责任、势利，导致决策效率低，让我的心有点劳累。”

　　鹰牌的另一个“痛处”则是生产设备老化。

　　在上世纪90年代，鹰牌曾以生产1米长砖的能力傲视陶瓷业界。然而今天，鹰牌在佛山本地的生产线已经使用超过12年，在河源的生产线也使用6年以上。“当别人的新型生产线已经有300米长，鹰牌却仍停留在120米长，成本几乎是同行的两倍，型号也较少。

　　张孟友分析道：“在企业亏损的时候鹰牌控股不但没有进行投资，反而将钱都分掉了，粗略计算2001年至今鹰牌控股进行了6亿-7亿的分红，但与此同时其他陶企却不断地进行新的生产投资，鹰牌怎么能好呢？”

　　卖掉鹰牌是完美落幕

　　“买家愿意买，卖家愿意卖，员工也受惠，这是个多赢局面”

　　不过，在张孟友看来，这两个困扰鹰牌发展的问题都将随着石湾镇政府的收购得到解决。“这次收购是好事，今后公司股东单一，将使鹰牌能够在进行技术改造和生产投资上更有效率、更进取。”

　　2009年11月23日，鹰牌控股发布公告称，石湾街道办拟以约5.1亿元收购鹰牌控股旗下的佛山石湾鹰牌陶瓷有限公司、佛山石湾鹰牌华鹏陶瓷有限公司和鹰牌陶瓷实业(河源)有限公司。对于张孟友来说，他自2007年开始主导的鹰牌资本运作终于完美落幕。“买家愿意买，卖家愿意卖，员工也受惠，这是个多赢局面。”

　　在张孟友的企业管治理念里，企业增长包括内涵和外延，内涵是增长自己，而外延增长则是实现并购重组。

　　“从2007年开始我就倡导鹰牌实行并购重组，最初想收购其他企业，但好的不愿意卖，不好的我们又不想买。”张孟友称。

        其后，张孟友尝试“出售”鹰牌，两年间曾和业界十几家大型陶企进行洽谈。“但整个行业的盈利情况都不好，不少企业愿意收购，但资金不够做不了大股东只好放弃。”

　　直至2009年8月，宏宇愿以5 .1亿元出资收购鹰牌，但最后关头石湾街道办出手，以同等的收购价格获取了鹰牌股东的首肯，成为最后买家。“是谁并不重要，结果是多赢局面，对鹰牌的发展更是好事。”张孟友说：“员工补偿都有9000万，人均4万，拿到补偿工作照做，这才是皆大欢喜。”

　　在出卖鹰牌陶瓷等三家公司后，鹰牌控股已成为现金公司。鹰牌控股作为佛山唯一一家上市陶企，张孟友预计其将面临“卖壳”结局。“应该会如公告所指进行分红，上市公司只留下约1000万-2000万现金然后进行卖壳。鹰牌控股的壳大约值3000万人民币。”

　　投身创投

　　6年前已物色团队人选

　　“如果运气好，说不定今年底我们已经有企业可以上市”

　　离开鹰牌，但张孟友并没有离开佛山。今年2月，佛山市科技孵化基金启动募资程序，由集成富达投资管理公司(有限合伙)进行管理，而张孟友赫然出现在公司执行合伙人及总裁之位上。

　　佛山市科技孵化基金是一只用于支持科技创新的创业投资基金。所谓创业投资，是私募基金的一种，即以低价入股尚未成名、甚至未有盈利的公司，换取公司股份，然后替它扩大规模或者上市，进而出售股权赚取数以倍计的利润。而张孟友担任总裁的集成富达公司，主要工作就是为该基金在佛山寻找潜力公司。

　　进入创投业是张孟友人生规划里最重要的一步，因此他从2004年开始已有意识地物色人选，建立自己的创投团队。2009年底，张孟友与具有本地创投经验的商人张铁伟组建集成富达公司，并将张铁伟担任大股东的集成创投基金也收纳旗下，成为佛山市管理基金最多的公司。

　　创投团队的核心任务是选择企业及帮企业增值。9年的证券投资经验及接近4年的企管经验，外加身后一支具多元化背景的团队，让张孟友对自己的这份“终身事业”充满信心。“预计三年内就可以募集10亿资金，会陆续推出第三只、第四只基金。”张孟友说：“如果运气好，说不定今年底我们已经有企业可以成功上市，那明年就可以推出一家。但我不急，我希望能慢慢创建公司的纪录。”

　　半小时看懂企业

       “要想上市赚钱，企业团队就要坦诚地和我们谈”

　　对于企业管理，张孟友有自己的七个标准，包括正确的发展战略、卓越的商业模式和盈利模式、积极进取的管理团队、完善的公司治理结构、有竞争优势的核心竞争力、规范的现代企业管理体系、卓越的企业文化。而这七个标准，始终贯穿于他管理鹰牌、成立创投管理团队和挑选企业的过程，一脉相承。

　　而在鹰牌近4年的历练，让他对这一套标准掌握得出神入化，练就“半小时看懂企业”的好功夫。“要投资企业，首先要看懂企业，看到它的问题和价值所在，这也解释了我当年为什么要去鹰牌工作。”在张孟友的创投哲学里，看企业首先看战略、商业模式还有团队，而其中团队最为重要。“商业模式不对、战略需要调整，这些都要依靠好的团队去完成。所以要想上市赚钱，企业团队就要坦诚地和我们谈，这样我半小时就能知道问题。”

　　创投业有“九死一生”之说，即10家企业最终只有1家可以成功赚取利润，而其余9家会平手或亏本。对此，张孟友显得比较乐观，“大约是三家亏本，三家打和，四家平手。”对于回报，他认为中国创投业6年的回报应该可以达到20%以上，普遍高于国际水平。

　　首度回应业界质疑：

　　“什么叫内行，什么叫外行，这句评价本身已是外行话”

　　2006年，张孟友临危受命出任鹰牌控股掌门人，其与陶瓷业毫不沾边的教育及从业背景，曾令陶瓷业界一片哗然，并引起一阵“外行人管内行人”的质疑之声。

　　对此，理工科出身的张孟友选择用数据为自己立证。

　　年报显示，2005年鹰牌控股陶瓷类的营业额为4.56亿，而2006-2008年营业额分别为5.64亿、5.33亿、5.1亿。此外，在现金流方面，鹰牌控股从2006年1月只有3500万元的现金流大增至2009年末1.6亿元的现金流。

　　“鹰牌发展有两个客观阻碍，我觉得我做到这个样子还是可以的。尤其是上一轮经济危机来的时候，佛山有很多大型陶企都快挺不住了，但是鹰牌从没受到任何影响，因为有充足的现金流。”

　　张孟友自豪地说：“当年我来鹰牌时账上没钱，但到我走时鹰牌账上有很多钱。”

　　而对于“外行人管内行人”一说，张孟友首次回应道：“什么叫内行，什么叫外行，这句评价本身已是外行话。”他激动地解释称：“作为一个技术总监我是外行的。但我是企业一把手，我来做C E O是做企业管理，不是做研发。我在鹰牌时说过我不会介入生产研发，因为我用三年介入我也学不懂。”

        张孟友认为，他在鹰牌最大成就是将其由一个非常粗放的生产企业，建立了现代企业管理体系。“这个过程花了很多心血，三年内我们请了包括人力资源等7个顾问公司协助完成。”

　　记者手记

　　他以经营企业的方式经营人生

　　在张孟友卡片上，排在第一位的不是合伙人、不是总裁，而是博士。作为一名有着博士后背景的职业经理人，张孟友的办公室装修得非常典雅，茶几上仍放着《财经》、《中国企业家》、《新财富》杂志。他举手投足间亦散发着儒雅的学者风范，在与记者谈及其创投梦想时，他并不急着说计划规模，而会先细心地解释基本概念。讲解PPT上的内容时，他会不时停下来问“有什么不明白吗？”，俨然一位大学教授。他说很爱看书，因为要对宏观经济有把握，提前规划企业战略应对危机。访问的最后要照相，此刻张孟友坚持脱下红色休闲外套，换上西装领带，那一瞬间他呈现的已是另一种投资银行家的风范。

　　谈及自己的人生，张孟友说：“一个人没有理想，就像企业没有战略，没有战略的企业是不行的，人生要始为终，就是你要有人生发展目标，一步步地实现它。”为了实现创投理想，张孟友从2004年开始物色团队，在鹰牌沉淀实践企业管理……如今，他定下了自己未来10年的规划，就是将集成富达发展壮大。“所以我现在每天都很忙，因为我有目标。我每星期至少看一本书，而且要从做得好的前辈那里学习。”但这些道理，是张孟友走过半辈子人生后才悟懂的。“大学时我学习很认真，但回头看有很多时间浪费了，我觉得那是因为我没一个明确的职业规划和理想。所以我回学校演讲，告诫学弟学妹一定要定下目标。”

　　张孟友又是一个念旧的人，离开鹰牌搬进新办公室，但鹰牌控股2005年至今的年报仍被放置在他的书柜中，他能清楚地记起每一年度鹰牌的销售数据……而当初因为与鹰牌结缘来到佛山，如今张孟友仍然选择在佛山发展：“希望能将旗下创投基金的资金全部投在佛山，因为人熟悉，有感情。”