当前激烈竞争的运营市场环境要求电信运营商具备强大的商业敏感度，能够对竞争者推出的新产品做出及时响应，并通过产品差异化实现收益最大化，以及通过更加精简的流程以较低的成本加快新产品的上市时间。 传统的电信产品是基于语音通话基础之上的，随着语音通话的发展趋于饱和，如何开发基于3G网络和数据通信的新产品以及提高新产品的收入成为电信运营商迫切需要解决的问题。在通信企业重组和3G牌照发出后，现存的市场份额将会发生变化，产品的生命周期将缩短，竞争将更加激烈。因此，加强新产品的开发与管理对每一个电信运营商来说都更具有非同寻常的意义。 产品生命周期指自产品导入市场开始，经过成长发展，直到最终退出市场所经历的全部时间。产品生命周期可划分为四个阶段：即导入期、成长期、成熟期和衰退期，这四个阶段组成了完整的产品生命周期。 产品生命周期理论反映了产品不同阶段的市场特征。应正确运用产品生命周期曲线模型，在对市场信息深入调查研究的基础上，对产品所处的不同阶段进行科学管理，将定性分析与定量分析有机结合，做出正确的决策，不断提高销售增长率、市场占有率及企业的规模效益，为产品在市场竞争中取得优势地位打下坚实的基础。 新产品开发是一个有序的、组织严密的流程，将客户需求、市场机遇和先进技术合理地融入这个流程后，其成果就是成功的新产品。对企业来说，构建并不断优化新产品开发流程在战略上的影响力远大于其他任何方面的改进。 产品生命周期管理涵盖了产品从产品上市、产品维护、产品回收和产品退出的全过程。优秀的产品生命周期管理不仅能够降低成本、提高效率，而且可以延长产品生命周期，进而提高产品收入。 从电信行业服务的演进趋势来看，产品数据的管理已经成为影响企业发展至关重要的因素，建设一套完整的产品生命周期管理系统是企业在未来市场竞争中的关键。 目前，电信企业在新产品管理领域面临诸多问题，主要包括： 原有产品管理混乱： 营销及产品开发团队常常面临复杂、混乱的产品环境，没有清晰的、逻辑化的产品定义工具。 产品设计靠电子表格来实现，使产品设计人员与BSS系统配置人员对产品理解不同，造成产品设计缓慢，产品之间自我矛盾，客户认知度差。
产品设计团队内部也可以基于产品管理系统实现分工协作，提高产品设计和部署的效率。
最终的目标是产品设计完成后，通过产品管理系统与CRM、计费系统的集成，由产品管理将产品数据发布给CRM和计费系统，或者CRM系统实时地到产品管理系统查询可以售卖的商品。
新产品快速推向市场。产品管理系统和CRM、计费系统进行有效整合，形成统一的产品目录后，可以使产品的上市时间大为缩短，保持竞争的领先和抗衡能力。
最终可以达到产品设计完成的时间点就是新产品上市时间的目标。
超市化经营。由客户根据自己的需要自行选择产品个性化配置，使客户不必局限于运营商设置的产品之内来选择合适的套餐。
客户可以通过网上营业厅选择适合需要的产品，营业员也可以根据客户需要，配置客户的个性化产品。如：套餐硬性规定了月租费、市内、漫游上网时长的数量关系，但是这样并没有全面满足客户的需求。如果首先让用户选择合适的市内、漫游上网时长，然后由产品管理系统根据预先设定的规则来计算出套餐所需的月租费，可以最大限度的满足客户的个性化需求。
产品的持续创新能力。产品的创新经常不是技术性的革命式创新，很多情况下，更多的是产品商业属性的重新打包整合，以适应各个细分市场的需要。
经过对产品的商业、技术要素的模具化梳理后，组合产品的各种要素，不断推出适合市场需要的产品和领先于市场的产品。
缺乏完整的全公司产品库：
产品库记录了产品的所有相关信息，是产品生命周期管理的核心基础。所有产品管理的相关工作都有赖于产品库的完整、更新及时和权威性。公司产品库有助于各部门有一个统一的操作基础平台，以及各种资源的节约利用。
产品平台和产品线管理欠缺：
目前，电信企业的产品平台和产品线管理比较薄弱，主要突出了从技术角度出发的管理思路，缺乏系统管理办法。产品开发经验和知识难以共享；无法保障产品研发过程中信息的快速传递和一致，产品研发效率低、质量差、上线时间长；产品数据分散，较为杂乱，不同系统间产品信息需转换，很难提供产品主数据与统一视图；
产品决策、产品规划和退出机制不科学：
由于缺乏产品生命周期管理体系，在进行新产品决策时很难拿到完整、科学的相关产品历史数据，无法对现有产品进行所处生命周期阶段的判定，因而无法做出使已经衰退的产品退出市场的正确决策。产品无退市机制，产品套餐繁多、重复，统计梳理困难；科学的产品规划一定要基于以往积累的历史数据，再结合必要的工具和方法，才能做出较为准确的规划。没有建立统一的产品库，就不能提供进行产品规划所必需的客观决策信息，造成规划大多源于产品经理的主观判断。
产品客服不完善：
产品的客服支撑是产品生命周期的重要内容，然而，目前电信企业的管理方法和产品生命周期结合不紧密，往往是出了问题就事论事，缺乏联动的、体系化的管理机制。
建设一套高效的、集成企业级统一、完整产品目录的，将为各参与产品生命周期过程的部门和岗位提供个性化的产品视图及协同工作平台。
固话、移动、数据、增值的全业务运营使运营商的产品组合极大丰富，同时对运营商的产品管理能力提出新的考验。
产品族梳理。对产品的技术要素和商业要素进行分层化提炼整理，形成产品的整体视图，包括产品生命周期的管理，保证产品的市场认知清晰程度。
产品的技术要素和商业要素的梳理完成后，产品的设计如同搭积木般的简单，而且，提高了各种要素的可重用性。
协同工作。不同的团队专注于自己熟悉的领域进行协同工作，比如：市场部门专注于产品的商业要素（地域、客户群、价格、产品组合等），计费部门专注于产品的技术要素（上下行带宽、网络属性、增值业务属性等）。
产品数据维护在多个系统（CRM、计费、产品设计者个人电脑）中进行，没有统一的产品视图，无法了解产品的历史信息及当前状况。
产品上市时间长：
导入一个新产品可能要求进行人工干预，很大程度上减缓了产品上市时间，并导致出错的可能性。
市场部门和支撑部门靠‘办公文件’来传递产品信息，同时产品配置时间比较长，一般需要一天甚至几周的时间。
无法满足个性化订单以及收入流失：
产品数据不灵活或冲突也会导致无法满足个性化订单，造成收益流失。运营商推出的套餐产品总是表格化的，不能够满足客户许多个性化的需求，比如：本地通话时长优惠
和上网时长的优惠不能够有用户根据自己的需要灵活选择，而只能被动地选择几个预设的套餐，造成客户体验较差，甚至造成收入的流失。
开发流程不完善：
整体流程的不完善往往造成加快执行了一个没有效率的流程，使工作效率变得更低。有缺陷的流程使开发工作的成本大大增加，甚至很难了解清楚整个项目的范围和背景。由于缺乏风险分析和应对措施，一旦出现紧急情况，习惯于卷起袖子就干，使正常的开发工作受到影响。情况处理完后，还必须进行状态跟踪和总结汇报，使正常的开发计划受到很大影响。缺乏科学的需求变更管理办法，需求变更发生后，需要调动有限的资源去做计划外的工作，造成研发成本加大，团队士气受到打击。新产品开发是跨部门的全局性业务导向工作，研发部门中的关键工作到了其他部门可能就会成为一般工作，造成进度延误和成本上升。因此，如何穿越部门壁垒是一个需要认真解决的问题。
缺乏产品生命周期管理体系：
目前，大部分电信企业没有贯穿全公司的产品生命周期管理体系。各部门独立运作，产品策略受绩效考核导向影响而互相之间关联不紧。实际上，产品生命周期管理体系比目前受到企业格外重视、投入大量资金建设的CRM和ERP等系统更为重要。
