张科：

如果在企业内部能够形成包括培训机制、晋升机制、奖罚机制在内的，且能够在企业内部形成完善的人才培养机制的系统，这样就形成了一个良性循环

于峰：

企业的责任体现在两个基本层面上。一个是产品；另一个就是育人。我认为引进与培养应该并举，但是更应侧重于培养

刘军：

如何使用人力资源，我认为应该主要取决于企业的商业模式、战略目标以及在行业中所处的地位

“绿色”，近来一直是政、商、学界各类话题的主旋律。长久以来，我们都比较多地关注了外在环境的“绿色行动”，而对在社会发展、企业运营方面的“绿色”行动知之甚少。

斯坦福大学的管理学教授费法（JeffreyPfeffer）在新作《打造持续性的企业：人的因素》中提出：“我们假设员工自己长着脚，不满意此家的饭碗大可跳槽彼家，不必死赖在一个地方默默承受不合理的工作压力，忍受危险的工作环境，甚至于&LSquo;被过劳死’。因此，相对于保护地球环境，企业HR（人力资源）环境的可持续性并没有能引起重视”。殊不知，绿色HR管理已经成为我们未能关注到的一个十分重要的问题。

今年，在绿色低碳的大环境下再谈人力资源管理，核心在于绿色低碳意味着高效，而高效的管理正是打造卓越执行力的关键。为此，北京市朝阳区工商联举办了“低碳生活，绿色HR管理”主题论坛，并设立了在企业人力资源管理中，应“重新招聘还是加强内部培训”的具体话题，邀请了知名企业家进行座谈。

环球品汇公司总经理张科：

员工内部培训应为主流

我倾向于以企业内部培养为主。在一家企业中，老板应该更清楚自己企业的具体状况以及企业下一步目标的实现应该需要什么样的人才、企业中的人才是否具备了这样的知识与能力可以为企业服务。如果不能具备，是否可以为他们提供相应的培训，让员工能够达到要求？我觉得很重要。作为公司的决策层，应该有这样的意识来决定如何去做。

作为HR负责人，也应该为公司的发展作出未来的规划，这个计划中就该包括企业内部人员培养、为新人成立培训团队。其中包括为他们的发展做出三年到五年的职业发展规划。但是，企业在发展过程中往往会遇到这样的困境，培养的几个员工不能够完成公司预期的任务。这样的情况之下，就需要结合一些“空降”，即聘请新人。但是，需要企业内部在文化、体制、结构等因素都能够完全配合好的前提下，“空降”才能够取得相应的效果。

以我个人经验来讲，从国外回来之后，我首先“空降”到了“戴尔集团”厦门呼叫中心。这个呼叫中心的规模大概是500人，其中有几十个经理，没有中间管理层，只有一个管理呼叫中心的总监。当时“空降”了具有留学背景的、有管理经验、销售经验的5个人，我是其中之一。经过一年多的时间，通过这批人的HR的管理工作，在内部培养了10个相关人才。我认为，如果企业在特殊阶段，非常清楚自身发展需要什么样的人才，是可以实行“空降”的。但是如果在企业内部能够形成包括培训机制、晋升机制、奖罚机制在内的，且能够在企业内部形成完善的人才培养机制的系统，这样就形成了一个良性循环。

北京叶氏集团有限公司副总裁于峰：

引进与培养应该并举

我们企业虽然没有专门引进过“海龟”，但是我们有自己的“海龟”。面对这个问题，可能每个企业家考虑问题的角度不同，所以结果有差异。

今天我们讨论这个问题非常有意义。刚刚结束的五中全会指出，未来五年将是中国发展的一个重要机遇期，我相信在座的企业家都会认真研究，适应形势的发展，抓住机遇，引领企业未来的发展。另外还有一个重要的观点在于，科学的发展是硬道理。

绿色HR管理的话题对于我们谋划未来的发展将是很重要的指导策略。我个人认为企业的发展中，人是核心因素。我们都明白在生产力中，人是最活跃的因素。事儿是人干的，机器是人用的。企业的战略中，有两个是核心战略。一个是企业文化建设；另一个则是高度专业的企业人力资源管理。

今天谈论的问题中，核心就是在谈引进与培养。我认为应该根据企业发展的不同阶段的不同的项目、不同需求来决定。不能为了引进“海龟”而去一味地引进“海龟”。走向国际化就一定要引进“海龟”吗？这是个值得思考的问题。我们身边也有很多这样的例子。例如一个企业在一年的时间里，不断更换CEO，全部都是“海龟”。但是这样一定就适合企业的发展需要吗？

重视对企业内部人才的培养，应该体现出企业所承担的社会文化责任。企业的责任体现在两个基本层面上。一个是产品；另一个就是育人。对人的培养，它可以对高素质专业化的员工队伍产生强有力的保障。所以，我认为引进与培养应该并举，但是更应侧重于培养。

日科创想互动传媒技术（北京）有限公司董事长刘军：

根据企业需求选择人才

针对今天这个命题，我用两个词来概括：势在必行、循序渐进。

我们公司旗下的“糖豆网”实际是由“海龟”团队与“土鳖”团队组成的“海鳖”团队。结合我们公司自己的情况，我对于到底是“引进海龟”，还是“内部培养”？是用“空降团队”还是“子弟兵”？我们都有自身的体会。至于如何使用人力资源，我认为应该主要取决于企业的商业模式、战略目标以及在行业中所处的地位。

首先，我们来谈行业中所处地位的情况。如果企业在行业中所处的地位是领先的，那就应该注重“内部提拔”，道理很简单，因为你已经找不到比你更好的人了。如果是“追赶型”企业，那么一定要“空降”，因为只有这样才能尽快建立起一支队伍，节省企业的很多成本，这是一条捷径。

其次，就商业模式而言，企业要分清楚是专业化指向的商业模式，还是通用化指向的商业模式？如果专业化指向很强，比如高精密的技术等方面，毫无疑问需要“空降”。但如果是平台性的公司，或者商业模式方面的公司，毫无疑问是需要公司内部一些智慧型的人才，只有这样才能进行“头脑风暴”，大家互相见识、磨合管理经验。

再者，从企业的战略目标上也可以区分到底该“空降”，还是“内部提拔”。如果企业走本土化道路，那就需要“内部提拔”；如果要走向国际，就应该“空降”。

此外，从公司治理环境和企业文化来讲，企业是“家族式管理”还是“职业经理人”管理等等方面，这些都是区分人力资源选择“空降”还是“内部培养”的重要参考项目。（1F1）

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