凡客创始人陈年在接受媒体访谈时曾表示，“我认为，凡客有责任证明这个模式可以做的更大，比如要成为一个亚马逊差不多级别的新模式的代表。”凡客的雄心壮志不可小觑。2007年凡客成立之初收入仅为百万，而至2008年销售额飞跃至3亿，2013年达到50亿，增长率超过300%。凡客依靠什么达到了如此咋舌的发展速度？

　　微创新化的客户服务

　　在近日举办的《易观相对论》第十二期主题线下沙龙活动中，凡客诚品综合服务部总监尹志刚揭秘了凡客的高增长下的“内在力”。尹志刚透露，陈年对管理团队最重视“微创新”，从常规服务领域里，找出客户关注、在乎的方面，以提升客户满意度。

凡客诚品综合服务部总监 尹志刚

　　据尹志刚介绍，凡客呼叫中心以认证标准自我规范。这意味着从数据的全面、准确、可靠，乃至流程的完整性、可监控性、执行性都必须满足。

　　目前，凡客提供了多种客户沟通方式，包括：电话、邮件、BBS、在线机器人等，呼叫中心设立约1000余座席。销售型与服务类呼叫中心均以顾客为向导。除应对解决消费者主动反馈的信息外，凡客推行了“驻V代表”的客户服务方式，既客户驻凡客的首席代表。该方式有效推动客户的反馈推进企业流程的改善、企业政策的完善以及企业系统的漏洞与不足。

　　三大量化指标

　　《中国网络零售服务调查数据》报告显示，客户的咨询、投诉、售后服务、进度查询、退换货等均需致电服务热线，而电商企业20秒人工接通率测评中仅有4家企业合格，有的电商企业客户电话等待11分钟才被人工接通，而且答案不统一。

　　为根治电商客户服务的通病，凡客强调三个指标：一次解决率、CPO、投诉率。一次解决率既消费者打一通电话解决问题的比率。尹志刚透露，凡客的一项解决率达95%，这意味着100个客户打电话给凡客，95个电话当场即可解决。要提高一次解决率，需从信息的统一性和流程化两点保证。凡客自主设立知识库的平台，该平台与产品的生产部门、设计部门进行打通，最终确立统一性的标准答案，赋予客服代表一定的权限去处理消费者的意见与投诉，避免多次沟通降低购物体验。

　　CPO既客户打电话的次数或者数量比总发货单量。这一指标反映了凡客内部相关部门的工作情况，是推进问题改进、推进流程改革时的重要指标。例如，若因物流产生的CPO比较高，就说明某一些部门在这方面出问题了，并且可能是批量的问题。

　　投诉对电商似乎是个刺耳的词，在凡客眼中却是一项考核重点。尹志刚透露，凡客事业部、包括物流中心、仓储中心均有参与考核。该数据每周会反馈给各部门的一级管理团队，同时列出部门TOP10。这大大推进和改善了每一环节的服务质量。

　　客户服务解析需求DNA

　　客服人员与消费者接触最多，最了解消费者的“需求DNA”。凡客提出了“指挥棒”的观念，让客户服务的成为优化管理的发动引擎。

　　尹志刚介绍到，凡客一直遵一个规定：所有的短信、邮件在发送之前，必须让客服的人员审核，提供意见以后，才能发送出去。客户服务的价值并不在于接收消费者的口水和抱怨，而在于客户服务的价值转化，提升各部门的工作能动性，最终实现电商客户体验的全面提升。

　　在2012年中，低价策略和价格战成为电商主流竞争模式。然而，低价竞争不能够帮助电商们在沙场中站稳脚跟。如何提供个性化服务、如何满足消费者需求，才是拉拢消费者的终极武器。在未来，服务的竞争或是电商角逐的下一站。