《2013年度（第六届）中国联络中心与BPO产业大会》ACCC大会于2013年4月18-19日在上海国际会议中心隆重举行。峰会由呼叫中心与BPO行业资讯网（51Callcenter）主办，中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)、4PS联络中心国际标准组织指导，有来自于金融、通信、物流、电子商务、制造业、跨国企业等行业管理层；及联络中心、客户服务、云计算、服务外包、CRM、社会化媒体、企业通信等行业厂商等3000余位海内外嘉宾参加了该活动。
4PS标准/CNCBA主席/国家工信部全国服务外包技能考试指导委员会副理事长颜晓滨、工信部通信科技委员会委员/中国通信协会理事李振坤等，及来自协会及行业的高管及专家在联络中心、客户服务、云计算、服务外包、CRM、社会化媒体、企业通信等主题方面做了几十场精彩纷呈的演讲和分享。
上海移动公司品质管理部总经理吕留芳做了主题为《运用理论工具实践客户满意度运营》的演讲。如下为大会现场演讲实录，如需完整观看所有内容，请登录-- http://www.51callcenter.com/2013/ 。
吕留芳：各位专家、各位老师、各位在座的同仁们，大家下午好！按照唐总的邀请，让我给大会做一个演讲，我今天演讲的是两个内容，我自己的经历，我在上海移动的10086工作了十年，4PS国际标准在我们企业里当初也是在运行，我们用的是CUPC的理论。两年前公司安排我到目前岗位，就是负责整个公司满意度的运营、质量体系的建设，所以我想虽然我离开了这个呼叫中心，联络中心行业，但是还是跟服务质量有关。所以我想为大会做这样一个演讲。拿到题目前，我在思考我如何做这个题，正好我的同事跟我聊天，他一句话给我留下了一个深刻印象，他感觉到我们现在的任务好像就是负责客户投诉，他说整天忙于事务的工作，有时候想想，好像跟平日自己理解的服务工作，有很大反差。就在思考我们服务工作的常态，是什么。本来我想拿个话筒跟大家聊一下，时间也很紧，我们在一边讲的过程中，希望大家一起来思考，说不定后面大家也可以有一个问答。我在想，难道我们的岗位，我们做的服务工作或者大家在做的联络中心的工作，就是忙于每天的应付的各种客户的投诉、抱怨？我想我们应该在制度建设上下工夫，不断促进公司组织体系上下工夫，从而有效支持企业的运行，而不是一个“救火员”。我的启发就是颜总做的4PS，就是希望我们的战略、流程、人员、绩效，在呼叫中心我工作了十年，就记着“两高一低”，我们希望我们的客户满意度提升，我们效率提升，同时希望我们的成本下降。刚刚前面做的小i机器人，就是希望企业成本下降。
上海移动公司品质管理部总经理 吕留芳
我的题目是“运用好理论工具，实践客户满意度的运营”。这个理论工具是什么？这就是一个差距模型，由三个专家提出的。在我们这个差距模型里面，下面这四个差距都是在我们企业内部每天都在发生的。上面的差距是来自于顾客。这个差距，就是我们说的认知差距。我们不了解客户，我们做的太多东西，假如我们不了解客户，那么我们一事无成。第二个差距，就是我们有没有这个标准，制订了一个非常好的标准，这个标准有是一个标准差距。第三个就是我们的员工在执行的过程中，每天都会发生一些偏差，这是一个交付差距。地四旧是我们把产品是不是及时推送给了客户，比方说刚刚说的小i机器人，在我们公司的应用，我们很多人会用短信看业务，但是我们公司通过小i机器人变成用中文输入。所以我想这个理论工具也是很简单的。
理论工具在我的工作中，也是来自于我们员工一个创意，就是很通俗的理解什么叫理论工具。认知差距，很简单的，我们的顾客需要一个A的东西，但是我们自己认为顾客需要的是B。这个时候差距就来了。但假如说顾客需要A，我们通过努力达成这个需要A，那我们的顾客就会对我们满意。这是一个认知差距。第二个就是标准差距，我们知道了客户需要我们的A，但是我们在制定过程，是一个B的过程。比如我们大家说中国的牛奶有问题，但是也看到了这个标准是符合的，实际这就是一个典型的标准差距。第三个就是我们说的交付差距，我们已经制订了一个A-的标准，但是4PS里有一个人员，人非常重要，这个人员若成了A--，又是一个差距。第四个就是承诺，我们跟客户承诺，承诺的时候我们没有及时准确宣传客户需要的A或者我们把我们的烂东西宣传成好东西。这实际上是来自于公司层面的。
顾客差距，就是企业要有盈利，要有客户满意、忠诚，客户的期望是A，我们可能客户在使用过程中感受了A-的目标。我们感受1号店的体验的时候，我感受到他们的顾客差距还是做得非常好，我们对他们非常满意。所以顾客差距简单、通俗的理解，就是满意。
刚刚简单介绍了四个差距。我想各位领导、同仁已经从前面这张图就理解了什么叫认知差距、标准差距以及什么叫交付差距、宣传差距。我们企业中是如何运行的？这是我们企业的案例，并不是我们简单的说企业每天都靠这个轮子在运转，就是如何把这四个轮子转起来，让我们的客户感知到我们要这个差距，希望客户感知跟客户期望的东西尽量的吻合，不吻合的时候怎么做，我们把四个轮子转起来，尽量减少偏差。也有人问，是不是不要差距就等于好？我们是人，这些标准都是我们制订出来，所以每个企业只能往差距去走，假如等于零，我没有感知过哪个企业是等于零，所以只能我们在座各位和我的企业一样，都存在这样差距，所以我们要面对这个现实。
面对这个现实，怎么办？我们希望以合理的满足客户的需求来做到这个弥合这个差距模型。旁边都是我们企业在做的工作，各个企业情况不一样，要做的工作也不一样，服务的认知差距里我们用了客户服务需求体系做，我们做什么，客户需求的挖掘，特别是客户每一天的抱怨，我们把他全量的收集起来做分析。标准差距里，我们又使用了一个服务的工具。第三就是服务的执行保障上，我们做了很多实在的运行工作。第四就是做大量的准确宣传工作。
客户服务需求的挖掘。我想在座各位都在做，就是对满意度的挖掘、对客户抱怨的收集、对我们同行业以及行业内质量做得很好，我到过1号店，我感受他们对质量的保证，那我对这个公司就充满了好感，可能去定他的东西，所以对行业的动态的监控，另外可以召集、深访一些客户，我们也有总经理的接待，等等工作，这是我们在做的，希望听到各种声音，虽然这些声音听了很难过，但是对我们公司发展很有帮助。
再就是标准差距。我们希望用服务的标准规范，我们前面说了，比如我们营业厅挑战十分钟，这就是一个标准。什么叫挑战十分钟？这个标准有空间，不是说营业厅十分钟，而是说挑战，所以我们希望往十分钟去逼近。我们在十五分钟还是在二十分钟，就要做偏差管理。所以我们为了挑战这十分钟，我们员工会在营业厅“现在是忙时”，就是让客户的感知改变。我们这个公司怎么做呢？我们做了一些服务蓝图，服务蓝图这个东西，实际大家有很多流程图，我也做了很多流程图，流程图就是公司内部的部门跟部门之间的大家在画，把这个东西画出来，蓝图是什么？很简单的区别，蓝图就是面向客户的，以客户为导向的，同时他的区分是公司跟客户，前台跟后台，所以在这里面我们就提出来这个蓝图是描绘客户跟企业之间的旅程的一个图。另外我们也是获取客户在使用过程的一些MOT关键时刻，第三，也是反映客户流程的一些亮点跟痛点。
在这个服务蓝图，我举了一个热线投诉的流程。这是一个长流程，这个图里我们更重要的是有一个有形物，就是这个蓝图里跟流程图不一样，他是有形物，他的有形物就是我们每一个客户像上海移动客户进行投诉以后，会收到一条短信，就像快递公司一样的，你自己可以查这个订单的流程。我们把这个标准定出来，然后我们也会有对客户的回访，就是投诉流程。这里面我们可以看到前台员工进来，当他不能处理的投诉，我们有专门的座席，我们也可以对这个座席进行处理。当员工不能处理了，我们有一个疑难升级流程，就是让员工一层一层过来。我们的理念，就是前台员工不反映是你的问题，反映了不解决，是后面的问题。所以这是一些关键点。这是我跟大家分享的一个蓝图，这个蓝图要用起来，也是非常难，需要团队、整个公司，假如说我以前在客服中心，用这个东西用不起来，现在我所处的这个岗位，是整个公司的品质管理，所以我能牵动整个公司进行这个蓝图的运用。
第三个，讲一讲我们为了执行服务保障，每天面对来自于客户的抱怨，这些抱怨都是由于我们员工在执行过程中出现了问题。所以在我们的整个企业的热线管理中，人员非常重要。所以服务执行保障很重要。战略是灵魂，执行是关键。一个好的战略，要执行是靠人的，所以我们要弥合这个交付差距，我们怎么做，那我们要做的就是“矩阵”，可能跟各个人家叫的不一样。我们看到，客户满意度是很难衡量的，大家都会说客户调查样本不好或者是客户今天情绪不好，今天出去吵架，然后正好访谈到。大家经常会这样抱怨。通过大量的抽样，我们一定要知道，客户抱怨是企业的财富，我们不要说客户今天跟老婆吵架了，这些情绪引起的偏差，我们是怎么做的个首先，我们把不能衡量的客户满意度去找到可以衡量的纬度是什么，是一个投诉类的指标。我们每天这么多客户从10086营业厅进来，电子渠道上进来的抱怨我们全量收集下来，归到各个类别里。这是我们一个衡量指标。第二个，热线，随便什么行业我们都有运营指标，特别是热线，热线指标从一个打电话到一个结束，并不是一个接通率来衡量的，是我这个接通要几秒，等待时间要几秒，事后处理时间、打电话处理时间多少，热线是一个数据非常庞大的地方。所以在座各位假如说你们做热线运营，未来你们随便到哪里，都有饭吃的，这是一个非常重要的，你是靠运营的。这里面有庞大的数据，我们怎么做？我们把他作为可衡量化的。通过这两个可以量化的东西，我们内部预测满意度，是不是会有提升或有下降。
那我们怎么做？我把我们公司的东西给大家看，我们会把这些东西，客户感知是来自第三方质评的，很重要的就是IVR接通率，再就是投诉，这就是我们的数据，在这里面，我是经过一些处理的，因为我们也是一个上市公司，这里面可以看到最后这根曲线是我们的满意度，我们满意度会有波动，我们要如何改进？从这个满意度里我们可以看到我们的运营情况，红的都是不达标的，每一个企业都是有偏差，有短板的。大家不要看到全黑的就好。另外一块，就是对外承诺，宣传。这是我们公司的一个广告，我想在座各位会有感触，上海移动的广告，你们是不是觉得省力、省钱、省心？假如说你们觉得不对，那他的偏差就出来了。假如觉得非常对，那就是这个满意度就起来。这是对外的。对内的，我们也开展了很多活动。我们的领导会对我们的员工进行评议，我们员工竞聘的时候，我们说拿这张纸就可以提岗。这肯定是一个非常优秀的员工。
利用理论工具如何做运营，我讲一个案例，就是我们IVR办理成功率。我们认为我们客户认知做得很好，但是客户在电子渠道的办理率很高，在IVR办理率只有60%多。我们找标准差距在哪里，挖出来，找到一块短板以后进行改进，改进我们的标准，通过几个月把我们IVR的办理率达到90%。那就是公司的钱，办理率越高，钱越高。最后就是对公司进行宣传。
最后我想对满意度的运营做一个回顾跟小节。在这里面，我们会说我们的认知很难把握，我们的服务标准很难持久，真的做蓝图要坚持下去很难，第三个，我们的执行，我们要得罪人，我们如何用这个矩阵来做，少得罪人，用数据讲话，对事不对人。最后我们如何做好宣传？这也是我们的体会。
服务可以像产品一样来运行，让我们关注每一天客户的抱怨，运营，也让我们响应每一个客户的需求，运营，让我们保证每一天客户的质量。我们公司希望用这张图，大家讲同一种语言，就是开会的时候大家用这个，我们哪一个差距出现了问题，在这里面我们通过这个差距模型，领悟实践和行动，使我们服务真正成为企业的核心竞争力。也在跟大家树信心，大家的未来，大家的职场会走得非常好，坚持下去，运营是非常难的，也是很痛苦的，但是我们找到了这个工具，我们在全公司用一种语言讲话，我们希望大家分析问题的时候，就找到这个齿轮中的其中一个，然后再解决问题。
也预祝这个会议能顺利召开和圆满成功。谢谢大家。
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