《2013年度（第六届）中国联络中心与BPO产业大会》ACCC大会于2013年4月18-19日在上海国际会议中心隆重举行。峰会由呼叫中心与BPO行业资讯网（51Callcenter）主办，中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)、4PS联络中心国际标准组织指导，有来自于金融、通信、物流、电子商务、制造业、跨国企业等行业管理层；及联络中心、客户服务、云计算、服务外包、CRM、社会化媒体、企业通信等行业厂商等3000余位海内外嘉宾参加了该活动。

    4PS标准/CNCBA主席/国家工信部全国服务外包技能考试指导委员会副理事长颜晓滨、工信部通信科技委员会委员/中国通信协会理事李振坤等，及来自协会及行业的高管及专家在联络中心、客户服务、云计算、服务外包、CRM、社会化媒体、企业通信等主题方面做了几十场精彩纷呈的演讲和分享。

    东奥教育集团客服部总监李迪 做了主题为《电话营销产能提升实践分享》的演讲。如下为大会现场演讲实录，如需完整观看所有内容，请登录-- http://www.51callcenter.com/2013/  。

    李迪：各位呼叫中心同仁们，大家下午好！刚才陈老师帮我们分享了一些电销方面的经验，陈老师也提到不管是电话营销中心还是客户服务中心，实际在人员这一块都是非常重要的。对大多数呼叫中心来讲，我们的招聘，受到业务、指标的压力，招聘的时候可能往往存在着一个批量雇佣的问题，也就是说我们很难去做到在任何的招聘环节上都应用一些科学测试方法。如果我们在源头不能把好这个关或者不能绝对把好这个关的时候，我们需要的就是后天的人员的培养。

东奥教育集团 客服部总监 李迪

    今天想给大家分享的，就是客户联络中心的人才培养方面的内容。谈到体系，可能就是一个比较大的话题。今天虽然冠上一个体系的名字，但也是更多跟大家分享一些人员培养的思路。

    跟大家分享两条微博。第一条微博，说呼叫中心行业只有2%到3%是高端管理人才，一类是从实践提拔的客服代表，有丰富的一线经验，但是由于缺乏基本素质和管理经验的限制，难以承担呼叫中心的战略执行任务。另外一类是缺乏运营经验，难以带领呼叫中心走上规范化、数字化的管理道路，新呼叫中心企业更难找到管理人才。可以理解，在任何行业2%到3%的高端人才都已经算比较出色的数字了。对这个行业2%到3%，实际足够了，这是高端人才，但对大多数客户联络中心讲，我们更多需要中层、基层的管理者。这个微博反映出一条现状，就是有一线经验的员工没有接触过数字化管理，因此不能很好的执行数字化管理另外就是平常太专注于管理了，没有关注其他的内容，所以失去了思考，不知道什么叫做战略。这条微博带给我们的思考，就是阶梯式的人才培养中，还有很多环节的缺失，这是整个行业的问题。

    第二条微博来自亚马逊分管服务的副总裁张思宏老师，他说和职场新人聊职业发展的时候发现他们通常存在一个误区，将职业生涯的发展和职位升迁涨薪划等号。我们了解员工诉求的时候也会问，你希望什么样的发展，他们往往会回答两个方向，升职、涨薪，但是不是只有升职或涨薪才叫人员发展了？显然不是的。

    是不是人才培养就简单的等于培训呢？每个人进来都会首先有0到2个月的好奇期，我们现在客户联络中心的人员年龄会比较低，大多数都是85、90后员工，他们没有接触过电话营销这个行业，对这个行业可能开始会保持一个好奇期。而这个阶段各个公司、各个联络中心在做的工作是什么？岗前培训，当有很好的好奇心的时候可以进行高产工作吗？显然不可以。到3到6个月他们刚刚脱离了岗前培训，进入正常的打电话接电话的过程，遭遇了客户的抱怨等因素，他们会有很大心理压力，这个时候会进入一个恐惧期。这个时候可以分四个象限，意愿高、能力低，第二个象限是意愿低、能力低，他们接触到一定客户电话以后会产生恐惧，第三个象限就是大多数呼叫中心的一线员工他们要经历的一个阶段，就是意愿低，但能力高，因为他们到6到12个月的时候正快速成长，产品业务知识、话术、流程等越来越纯熟。同时大多数的人在12到18个月的时候会进入一个成熟期。对于一个真正的客户联络中心做服务，大多数人员其实在12到18个月才能发挥出他这个岗位本身最大的价值。在18个月以上，他们都会进入一个疲倦期。意愿低、能力高这个象限的时候，大部分人都已经流失了，他们流失并不是说从这家客服换到那个客服，而是彻底转行了。这也是造成我们现在人员不能连续的一个原因。我们最终是希望通过我们的人员培养体系，能够让这些进入成熟期的人转向意愿高、能力高的阶段。这是我们人员培养的核心目的。

    通过我们对人员的心理变化，可以得到一个结论，这个结论就是人才培养不简单等于培训。我们看一下什么样才是一个体系化的客户联络中心的人才培养。

    我们分为五个方面。第一，岗位职级建立。第二，晋级晋升通道的时间。第三，薪资与绩效的区分。第四，职业培训的辅助。第五，加强员工关怀。这五个层面构成了人员培养的完整方法。对于职级很多同仁可能都非常了解，谈大职级不就是把客服代表从一线代表到中级到高级到资深划分，逐级往上走？对，简单讲职级划分就是这个意思，但核心目的就是告诉员工你应该晋级吗？不是，而是告诉企业本身明确员工的培养方向，明确告诉我们自己应该把员工往哪个方向培养，因此设计职级的时候要遵循一个步骤，这个步骤会有三步，第一步，设计岗位胜任模型，第二设计差异胜任模型，最后一步就是根据我们设计出的两个模型设计职级晋级流程，就是从制度上保证这个职级是合理合法的。

    岗位胜任模型，代表的是一个员工对产品、流程和工具、对服务技巧的了解。如果把它量化成一些指标，对于呼入型的呼叫中心讲，比如接话量、满意度、一次解决率等等，这些指标是岗位的胜任能力的体现。差异胜任能力，代表的是客户导向、沟通能力、解决问题能力、组织计划能力和人员指导能力方向的内容。差异胜任模型设计方向，是过程的体现。整个人员培养是断级的，中层管理者非常缺失，这个过程中我们需要进行差异胜任能力培养的时候，就不要关注业务指标，而是考虑这个员工在成长过程中从初级到中级晋级时有没有解决比如更多的疑难Case的处理，比如有没有为业务贡献出更多的知识库的条目数，比如有没有带领更多的新人让他们能够适应这个工作。对于差异胜任能力讲，更多的体现的指标是过程性的。也就是说，他并不直接作用于你的业绩和指标的提升，而是对于这个人的能力的侧重上。所以对于岗位胜任能力讲，他体现的是每个职级对应起来的服务客户的能力。而差异胜任能力确保的是每个职级对应的潜在可提升能力。这两个部分是相辅相成的。

    明确岗位职级以后，每个职级都要着手写岗位的说明书，写完之后我们可以发现比如对客服岗位可以分初级、中级、高级、资深，电话营销一样也可以这样分，对培训师也可以分级，所以每一级都要按照差异、岗位胜任模型设计每个级别应该达到的目标。当有了这样一个目标以后接下来要考虑的问题，就是晋级与晋升通道。我刚刚加入东奥集团的时候，光组长就我9位，加上主管经理十几位，管理配比几乎到了1比8的程度，我和组长谈话也会发现很多组长其实并不具备前瞻性的管理素养，那他怎么会被提拔上来呢？包括我问一线员工说你的目标是什么，职业发展目标是什么，我们员工会告诉我们说，我想做组长，我问为什么，他说我组长告诉我如果我的业绩做好以后，就能做组长，组长做好就做主管，然后做经理。是不是只有走这条路线对员工讲才叫发展呢？明显不是。我们做职业生涯规划，可以为员工设计几条发展路线，主线两条，一条就是专业路线，就是P路线，另外就是管理路线，在更多的员工我们提到除了2%的3%的高管人才，大多数的员工应该走的路线是哪个呢？其实是专业路线。专业路线就是刚才我们提到的从客服代表初级、中级到高级、资深，这个过程你会看到一个客服代表从加入到团队以后，晋升到中级的时候，可以往跨业务、跨体系的路线走，可以往质检的路线走，到了高级的时候发展方向可以走，可以走跨体系的路线，可以走培训师的路线，为什么培训师比质检员的要求更高呢？因为培训是一门很深的学问，我们必须要求从事培训岗位的人员具备更高的职业等级才能完成我们的人员培养的工作。走跨体系路线的时候，继续可以往P路线晋级，可以往M路线直接晋级，也可以走到过渡岗位上，这个岗位叫虚拟岗位，也就是我们人力资源体系没有涉及到的一些岗位。比如新员工指导人、兼职培训师，这样在编制里并没有做出预算的岗位，可以走虚拟岗位，包括常规意义上的副组长，班副等等，这样比较通俗的名字。但是他们承担的工作就不再是简单的话务工作了。高级、资深这两个职级对大家的作用，比如说中级客服代表一天接70个电话，是不是就代表高级就要接120个电话？大家对他们的期望是这样吗？肯定不是吧。我们对于他们职级的提升不代表他们的产能的提升，而是在达到了我们一定要求的产能的情况下，他们所做的额外的工作。这个时候我们就会要求高级客服代表更多的分享你所能够快速成为高级代表所学到的东西，我们要求你分享你的知识库、分享你在整个晋级过程中的经验，所以我们赋予他虚拟岗位的工作，而这部分工作一旦赋予给他，他在疲倦期的时候就会把大部分注意力往这个方向转，缓解这个人的疲劳。一个18个月的人离职，带来的损失就是你会花很多培养成本培养一个新人，而18个月的培养过程中所有培养成本都是隐性而不是显性的。所以要尽量把这些人留下来。到了资深以后，我们依然可以提供公司其他岗位的类型，同时可以继续往运营路线走。核心就是让合适的人做合适的事情，不要为了员工发展而员工发展，不要把所有员工都堆上管理路线让他们往这个方向发展。

    有了合理的晋升路线，接下来要考虑的就是薪资与绩效。薪资绩效不是一回事吗？实际还是有差异的。业绩可能会决定当月薪资，对一个服务团队讲，可能这个员工当月接电话数量、质检质量包括满意度的情况，这些指标决定了他当月的业绩，但是这些指标都是结果性的指标。当我们谈到员工晋级的时候，要连续参考他三个月的业绩指标。同时，还要加入绩效管理的过程指标。绩效管理的过程指标就包含了刚才我们提到的晋级所必须具备的维护了多少条知识库、解决了多少个疑难的工单、处理了几个投诉客户，他的服务能力的差异在这里头体现出来。薪资一般就是当月业绩的结果指标，比如说接话量等等。绩效并不等于业绩，但业绩可能影响到薪资。绩效是晋级的必要非充分条件，而薪资体现连续绩效。比如很多呼叫中心培训是一件很难的事情，因为白天的培训很难做到，晚上培训员工又没有这样的意愿参与，他们觉得接了一天电话很辛苦了，如果职级设定你告诉他达到了多少小时培训就具备参加高级的资格，这个时候员工对这件事情的接受程度会一下变高。这个过程对企业多余的成本实际也没有付出。所以一定要把绩效和薪资区分开。

    当我们把薪资绩效区分开以后，就要考虑员工的岗位薪资带宽设计了。我举个例子，这个例子中间就是一个初级客服代表往左边晋升到中级、高级、资深，会有一个对应的薪资范围带宽，我们在设计的时候，做好这种落差，确保每级晋级人员的覆盖点能让好的人，比如一个好的高级客服业绩组顶端的人能达到一个资深中职的水平上，而对一个差的高级客服代表可能仅能达到中级的中值，这样一种刺激已经足够了。就是职级的晋级，不再是虚的，而是很实的，晋级了还需要努力，不然薪资就会变少。

    我举两个例子。比初级质检人员的薪资带宽，当中级代表有资格晋级的时候，中级和质检的薪资结构带宽一样，高级和培训师的带宽一样，资深客服代表和班组长的带宽一样，他代表了一个什么样的导向？这个导向就是无论员工走专业路线还是走运营管理的M路线还是走跨体系、跨业务的路线，对应的薪资水平一样，这就杜绝了员工盲目的说我要做管理的情况。也就是让员工明确自己到底适合做什么，他们有自己选择的余地，会非常明确。这是关于薪资的带宽设定。

    人员体系培养过程里，必不可少的就是培训。培训作为人员体系培养一个重要的环节，今天为大家介绍一个七巧板的理论。这个理论告诉大家关于企业、客户联络中心不管是电话营销还是客服中心，他们比较适合的七类培训，应该说这些培训包含了各个方面的培训内容。包括岗前培训、回炉培训、分级培训、新品培训、多技能多队列拍讯、案例培训、管理培训，这七巧板构成了完整的覆盖18个月以上人员的成长的培训。为什么是这样呢？我们可以分享一下。

    0到1个月是岗前培训期，各个联络中心作这个阶段给新人做员工培养最初级的岗前阶段，往往把这个阶段称为最低的技能认证。通过岗前培训以后有1到3个月的试用期，在这个过程里为了能够让员工顺利转正，我们可以进行回炉培训，包含内容是岗前培训里没有覆盖到的或者只能在岗前阶段讲得比较浅显的内容，在员工转正前做一些回炉培训。一旦转正以后，正常情况就是一个初级客服的代表了，这个时候我们就开始进行职级培训，3到6个月可以开展中级职级认证培训，6到12个月是高级，12到18个月是资深。这是按照整个时间顺序开展的，也是我们横向去开展的三条培训线路。纵向开展的培训，包括1到3个月的时候可以开始进行案例分享培训，也就是不管是电话营销中心还是客户服务中心，案例分享培训都是把录音提取出来，由质检人员做判断，这里面有好的录音，定期的比如两周进行一次给员工做案例分享，告诉他们好的或不好的地方在哪里。在3到6个月的时候，开始接触的可能是单产品的支持，我们可以加入多产品的、多技能的，比如一线员工处理语音的可能要加入处理Email的处理能力，这就是多队列多技能的培训。到12个月以上的员工，还可以加入管理培训。这个过程一旦公司有新品上市，还要穿插进行新品培训。因此这四类培训应该说是纵向的来贯穿到整个培训体系里。

    大多数的员工年龄都是20出头，大量是85年甚至90后以后的员工，很多90后员工我都没有搞清楚他们的诉求点到底在哪里，因为不同的年龄员工差一年真的会差很多。很好的人文关怀，这是必须要做的。第一点就是文化导向，哪一个电话营销中心都有自己的文化导向。我们更多希望在部门文化里面、公司文化里强调分享的精神，能够把自己学到的东西、擅长的东西和更多人分享出来。这种文化导向还是很重要的。第二，让员工带动员工，始终是上上策。一个客服总监开会，其实员工基本不太敢说话，一个经理去可能说两三句，一个组长去可能说五六句，如果一个员工通过职业培养、职级体系把这些高级的资深的客服代表放到实际的工作里，让他们做相应的案例分享和成长分享，那你会发现这种分享带来的收益远远大过一个主管、经理、总监给他们讲授的内容。虽然内容可能一样，但是效果是不一样的。所以我们希望更多的员工带动员工。第三，通过一些活动拉动业绩。虽然很多联络中心的指标，接通率这些指标都是第一位，但我们要多通过一些活动拉动业务的增长。每个公司都有预算，比如预算是不是代表成本会增加很多，每次举办活动，要发奖，其实不会。今天上午我们谈到了惠普呼叫中心养龙虾，实际惠普呼叫中心也是从事比较早的激励工作，最早大连的惠普呼叫中心里设计很多员工活动，奖品也很独特，比如一个奖品叫做和你的家人共进午餐券，他会出一个午餐券，这个券让优秀员工和他的家人一起共进午餐，同样推出一个和高管的晚餐券，让一个员工和高管共进晚餐，了解一下高管们在想什么，同样也会做一些其他的精神上的激励，而不简单是物质上的激励。所以我们需要通过更多的活动拉动团队的氛围和士气。

    最后还是定期要进行员工满意度调查。大型的呼叫中心比如联想会定期做Q12满意度调查，这些题目都是公开的，带来的员工的满意情况的调查也是非常的准确的。我们也经常做Q12满意度调查，分析员工的士气，如果定期监测，你就会了解下面员工现在的心理状态，这样同样可以帮助我们降低整个公司的员工流失率。

    最后希望大家通过我们的分享能了解到更多的案例，也希望各位所从事的呼叫中心人员培养工作能顺利开展。谢谢大家。  

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