2013客户联络中心与服务外包国际峰会含《2013客户联络中心与服务外包国际峰会》、《2013中国最佳客户联络中心与CRM颁奖典礼》、《2013中国联络中心与服务外包CEO圆桌论坛》等系列活动，9月26-27日在辽宁锦州市隆重举行。峰会由呼叫中心与BPO行业资讯网（51Callcenter）主办，工信部软件与集成电路促进中心、中国呼叫中心与BPO产业联盟指导，国家工业和信息化部、人力资源与社会保障部、国家信息中心、辽宁省政府等的相关主管部门支持，4PS国际标准作为评测标准，三六五客服世界战略合作。此峰会是在国内及国际上有较大影响力的客户联络中心与服务外包产业年度高峰盛会。峰会包含丰富内容：展览展示、专家研讨、颁奖酒会、高峰圆桌、观光考察等系列环节。期间相关国家部委领导，辽宁省政府领导，锦州市常务副市长杨晓光等出席了相关活动与会见。2013“金音奖”中国最佳客户联络中心与客户服务获奖榜单也同期发布，中国中央电视台做了采访报道。如下为大会现场演讲实录，如需完整观看所有内容，请登录-- http://www.51callcenter.com/2013award/  。

    主持人：

    茶歇过后，我们接下来还有精彩的演讲与大家分享。

    首先，我们要请出的是东风日产汽车客服中心的总经理李立民先生，他演讲的主题是客服中心标准体系建设与精益化管理。有请李总！

    李立民：

    锦州是我第一次来，这个地方人杰地灵，我也很高兴今天得到一个信息，就说东风日产的车在锦州市的综合实力是23%，所以这样好的成绩也是大家对东风日产的关心和帮助是分不开的。

    按照大会的安排，我们分享一下东风日产在客户服务方面的一些工作。主要是五个方面，就是我们这个时代汽车行业怎么来变革，东风日产怎么来进行客户中心的建设。

    大家知道我们现在是一个什么样的时代，可能1876年的时候大家知道蒸汽机的出现产生了工业革命，叫农民经济向工业经济的一个转变。到上个世纪80年代的时候，咱们鼠标的出现，我们又进入一个崭新的经济时代，就是叫信息经济时代，在这个时代我们工业、农业齐头并进发展，同时资源也是在不断的进展，从我们的人员、材料，包括时间是大家都在用的，空间、资金、人力，现在信息资源成为我们支持人类发展的七大资源之一。人力资源中的信息资源、能量资源、空间资源、资金资源、时间资源、物质资源，我们国家很多智库论坛都在发挥我们专家的作用。

    随着时代的变化，我们实体的自然界逐步的都被信息化了，就是我们变成一个虚拟的自然界，也就叫数据自然界。就是在这个时代，数据自然界可能越来越的比实体的自然界有更大的资源和更大的空间。有一些像我孩子的同学，很多是做游戏的代练，有人有钱没时间，有人有时间没钱，就可以代练玩游戏，升级，同时打完游戏也有很多装备拿出去卖，这完全都是在虚拟世界赖做的事情。由于计算机和信息技术的发展，我们都生活在这样一个实体和虚拟的世界里，实际我们现在到实体店去看一下实际的东西，然后到网上去下单，我们已经处在这样一种时候了，当然还有一些交流上的虚拟人生，当然也有一种说法叫见光死，当然大量的不是见光死的，就是我们还是实实在在的。

    这个时代的变化，汽车工业会有怎样的发展？可能大家都知道这个行业，汽车按照世界发展的规律来看，有两个高速增长期，一个叫千人保有量，就是汽车的千人保有量在50—50辆的时候，这样一个高速增长期增长率在30%，然后在千人保有量50—200辆还有一个高速增长期，这个时候接近20%，现在从我们国家整体分布来看是梯度，就是北上广深的一线城市保有量达到了124辆，这个进入了第二个高速增长期，我们二三线城市大量还是在12—16辆，还处在第一个高速增长期，所以汽车工业未来的发展还有很长的路要走。

东风日产汽车 客服中心总经理 李立民

    另外，按照行业的经验，就是销售和服务，就是维修服务，国际上的比例是1：1.5，就是你的销售额和服务额的比例，而我们国家现在是只有30%，也就是说我们现在也在讲销售要靠服务。同时，实际上大家应该都是车主了，可能是咱们都有体会，开始在保修期的时候我们都会去4S店，但是过了保修期我们就不会去了，所以这个流失率是非常大的。我们做了一个调查，就是我们国人新车换车周期的4.3亿人，也就是每年大概有25%的客户会换车，所以这样的话怎么能够把客户留住、把服务做好，就是我们叫回头客了，也是跟我们开餐馆一样，所以企业的竞争已经从产品向服务发展，所以汽车工业的服务化这也是一个必由之路。

    我们汽车从2000—2012年的数据进行了统计，就是快速增长，2001年的保有量是1800万辆，到2012年我们国家的保有量是保有量是1.25亿辆，增长了7倍；销售量也从236万辆，增长到1931万辆，增长了8.32倍。2009年的时候，我们国家销量在1300万，千人的保有量达到59辆，成为世界第一大的汽车消费国，也就是从2009年开始咱们也是叫汽车元年，这个产销规模不断增长，连续四年世界第一。这种情况下，东风日产是怎么来发展？按照我们任总的要求，我们不能左右变化，我们只能走在变化的前面，就是领先半步，领先一步是烈士，我们是领先半步，按照这样一个发展我们刚好是赶上黄金十年，就是构建全价值链的体系能力，东风日产也就快速增长。同时，我们从制造业的微笑曲线，我们从研发到制造，到销售、售后服务这样一个微笑曲线的两单起步，就是我们以前先做研发、销售，中间制造体系不断的增加，构建了一个全价值链的能力，同时不断的扩展服务业，就是从售前、售后、二手车、车载服务等等方面构建全价值链的服务体系。

    东风日产从2003年真正合资成立，从6万5千辆到2012年的77万辆的增长，将近十几倍，这当中也是受了钓鱼岛的一些影响，当时目标我们2012年是冲击一百万辆。行业排名在前五，现有保有客户是450多万辆，就是按照我们任总的要求，就是我们450个感谢，就是东风日产十年感谢都有你，我也感谢大家。

    按照这样一个战略，我们构建一个客户寿命周期全价值链的体系，就是从开发、成长的期间，我们怎么把潜在用户变成意向，意向用户变成新车，新车这个保有客户，然后最后变成我们换购的客户，就是构建一个服务体系，从商业企划，包括定义目标客户，就是这个车是卖给谁，到后面研发定义出来之后通过生产，最后把它卖出去，就是这样一个新车到旧车，到后面的延伸服务、增值服务。同时我们以产品核心，产品现在叫五大类，我们叫五大品类，也是学习咱们快销品的这些品类，我们是五大品类，两个品牌，就是一个自主品牌叫启成，在尼桑，提供前产品线的一个产品服务。

    同时，具体我们要做客户服务，要建一个客户服务中心。这个客户中心怎么建呢？我们客户不光是提供产品，同时要提高服务质量，这样的话也是作为一个重要的战略，就是我们定位客户中心是面向终端客户，为客户解决问题；另外形成一个闭环的服务流程；再就是客服过程前阶段的一个目标管理，再提升客户的品质和满意度。在我们客户服务是形成厂家的客服中心、业务部门，还有专营店，还有协调组织共同为客户服务，目标是提升客户中心的附加价值，将东风日产打造成行业标杆就是客户服务创造价值。所以构建了一个全价值链客服中心，这是我们在花都的办公场景。

    在这种情况下，怎么来创新客户的服务模式？实际就是把这些数据、信息进行利用挖掘，来为我们后面的价值链、更好的为客户提供服务，就是从研发到质量，到整个销售、售后服务这方面来改进产品、提升客户满意度，所以，从日常的运营到数据分析，到价值的应用。
客户中心，是在为客户提供车辆使用周期的环节进行一对一的服务，我们从感知到任务这个过程，在市场营销、销售、售后领域方面，在前端我们做网络业贷，就是进行网络和电话的沟通；还有对线下服务，收集客户数据信息进行跟进，还有客户主动联系我们的客服；还有对专营店的运营进行一些监控，就是专营店的满意度；然后最后客户有意向买车了，买车就要买保险，钱不够的时候要信贷，买完车之后就是这个车的销售过程的满意度，还有我们新车质量怎么样，加以QS调查；还有就是最后成为保有客户进入保修期，还有售后客户满意度CSI调查；出来买车，还有二手车的置换；还有没有车你想出差租车的租赁服务，同时，我们车载就是把汽车服务和通信相结合；同时再提供增购换购。所有的事情都是靠什么来做的？我们的员工满意度、终端客户的满意度进行改进。

同时，由于客户服务这个行业是要有标准的，所以我们建立了一个SDCA标准工作方法，就是先建工作标准，先明确标杆、目标，然后我们按照SDCA构建我们的运营体系，还要创建服务工程化，所以我们构建了一个服务工程体系。同时，按照服务的内容和质量的要求，我们构建了叫知识管理，就是客户服务的标准，同时要做业务分析，最终过程中间来执行，同时对过程检查，过程和结果，完了不断的改进，形成一个闭环的体系。

    我们具体的怎么来构建这个标准体系呢？从2012年元月，实际上客户中心从2003年就开始做，这个标准体系是从2012年元月开始做，首先做标杆比较，7月份我们正式的进行了中心的认证，核心是要构建自己的标准体系，在这个基础上通过标杆比较、评价来找到我们的改善点，不断的形成持续改进的过程，建立全方位的标准体系，实现标准化体系、精细化的管理。

    按照4PS建立的体系，按照客户的要求，我们4PS第一个就是客户的要求我们制定了这个，来实现它的一种战略的目标，这个目标的实现一个是需要流程和组织的保障，第二是要人员技术知识保障，第三就是要有平台。最终，通过这个运营产生一个结果，就是我们的绩效，然后这个绩效再和客户的需求进行比较，是不是有差异和不满意，这样形成一个持续改进的过程。所以，这个建设也是按照这个模式。我们有两个层面，一个是标准的实施，标准建立之后来运行，不断的改进，未来想成为行业的标杆；同时，为了更好的实施这个标准，我们进行了认证，就是进行差距分析评估，这个东西通过了一级认证的考评。

    按照标准体系125项进行了比对，该完善的我们是4项进行了全面的改善，做了一些分析，找到了我们的课题。最后构建了一个整体的客户中心的架构，叫面向客户为中心的客服体系，实现客户数据360度整合和应用，提升销售有效性和客户服务满意度。第一是建立厂家的专业店，就是客户中心、业务部门、经销商集团和专营店协同的服务组织。我们现在构建了互联网、电话、短信、官网、APP等等方面整合，同时把业务从售后到租赁，到车载，怎么形成一个整体的服务。

    这些服务我们怎么来做？是按照一个工程的方法，我们自己总结叫2344，这个2就是我们做服务的时候先做设计，设计先做策划，策划先明确目标，完了按照这个目标我们来做设计；3就是服务执行，服务来源、服务生产、质量管理；4服务基础，包括服务对象、服务目录、服务组织、服务工具；4服务理念，包括效益化服务、知识化服务、协同化服务、工具化服务。这是一个完整的工程方法的体系。

    同时，在这个指导下又建设一个客户中心的平台，我们叫CIP客户互动平台。互动平台支持多种模式，传统的，包括移动互联、PC机、手机等等进行接入，服务的主体就是厂家、业务部门、经销商集团、专营店，同时大家来协同进行管理，我们叫人模式的一个部署。按照大数据，把客户、车辆集中起来管理，数据是私有的，就是每一个专营店的数据，因为客户是每家专营店它的资产，但是从管理上来讲集中有些可以共享的，还有一些是私有的，像我们的销售经理常年一直在做销售，我们去了有家店他已经干了九年，他现在有900多个保有客户，所以他每个月包括保有客户推荐，他完成的任务基本上都在2、30辆，就是这种数据对我们营销、对服务过程是非常有价值的，所以这一方面叫私有，但是我们公共管理的这个层面、进行分析的这个层面要有一个共享的统一管理模式。

    同时，就是以知识为基础的有个服务标准和能力。就是从我为客户做什么来出发，以客户关注、品牌传播及服务运营为驱动快速解决客户问题构建知识库。形成知识、心态、话术的客户服务能力，我们统计了1万7千个，像每个客户代表他不可能记得这么多知识，那就是超人了。另外就是人员的培训，上岗、技能，形成一个闭环不断提升的过程。还有晋升，我们从三个方向，客户代表、业务管理、专业技术，形成三级的一个发展路径。

    另外，在内部建立了绩效导向。以前我们做KPI的绩效都是以员工的基本工资为基准，就是每个人可能新员工和老员工不一样，最后KPI额度就以工资为基数来产生。现阶段，我们把它以产出量，就跟你这个员工日常，就是进公司的年限无关，是根据你具体的工作体现有关，你的劳动量、产出量。以前还是大锅饭集体分配的模式，现在真正是按劳分配，这样提高了生产效率，员工的收入也增加了。

    同时，从质量管理方面，我们建立了两层次的，现在做三级，原来两级的指标，就是一级叫四个指标，然后二级的服务目标有六个，把它分解落实到所有的服务过程，形成一个闭环的服务相通的体系。体系运行后客户满意度也提高了，很多问题处理的时长缩短，业务处理响应及时，一次解决率提高。

    经过一年半的改善，9月5日进行了认证，最后给我们评了1169分，通过了终审认证。所以，这里感谢颜主任对我们的支持、指导，最终是取得了这样一个好的成绩。这是一个认证，实际上我们核心是能不能把客户的服务做好作为我们的一个根本，但是做服务我们需要有标准，我们现在有体系、有流程的保障。

    谢谢大家！

    主持人：

    非常感谢李总和我们大家带来的半个小时的分享。其实，刚才的半个小时李总是在围绕着标准化、精细化的管理在和大家进行交流。其实我想，刚才的一句简单的感谢、一个简单的鞠躬，这背后都蕴藏着东风日产人以客户为尊、以客户为中心、感动客户的服务理念。其实，他们这样去做服务，李总和他的团队在每一次服务的过程当中都用心去客户去交换，我想这样做服务不好都难，所以这也值得我们大家去借鉴和学习。

    本新闻为51Callcenter原创稿件，转载请注明出自51Callcenter。谢谢！