《2014年度（第七届）中国联络中心与BPO产业大会》ACCC大会于2014年4月17-18日在上海国际会议中心隆重举行。峰会由呼叫中心与BPO行业资讯网（51Callcenter）主办，中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)、4PS联络中心国际标准组织指导,有来自于金融、通信、物流、电子商务、制造业、跨国企业等行业管理层,及联络中心、客户服务、云计算、服务外包、CRM、社会化媒体、企业通信等行业众多嘉宾参加了该活动。
4PS标准/CNCBA主席/国家工信部全国服务外包技能考试指导委员会副理事长颜晓滨、及来自台湾等地的行业协会及行业高管、专家做了几十场精彩纷呈的演讲和分享。
论坛主题：联络中心的标准化运营与精益管理
如下为大会现场演讲实录，如需完整观看所有内容，请登录--http://www.51callcenter.com/2014/
论坛主题：联络中心的标准化运营与精益管理
颜晓滨：先请各位自我介绍一下。请广东移动周总。
中国移动广东客户服务中心总经理 周伟强
周伟强：我叫周伟强，是中国移动广东客户服务中心的。我们公司就是人多，有6个区域公司，在广东，分别在广深东佛，还有汕头，分别覆盖了珠三角和粤西。广东虽然地方不大，但是方言比较多，所以我们必须兼顾粤语以及潮汕语系。我本人从事呼叫中心时间不长，4年，这次来也是想跟各位同仁专家学习和取经。下午听了几位专家的演讲，觉得非常好。这个行业，是一个后学生时代，是非常年轻和有朝气的时代，所以需要我们运用很多管理理念和精益的方法锻造队伍。这是我这次来的主要目的。希望待会儿跟大家进行进一步的交流。
颜晓滨：接下来请赛格导航万总，分布式的，有近千席规模，也进行了4PS的导入。
赛格导航副总裁 万新宇
万新宇：大家好，我叫万新宇：是赛格导航的。我是第一次参加这个会议，感触颇多。因为我们是个综合企业，有研发、制造，其中有电话中心这一块。我们跟在座的移动、联通他们的电话联络中心比，那就太小了。但是我们有自己的特点。在国内，我们有将近一千个座席，国内30多个公司，在广东就有12个公司，跟广东移动这边作为运营商我们关系也很密切，包括联通，我们用他们的网络在做。特点不一样。我们主要做导航，在国内有70万个会员，可能会员不是很多，但是每个座席产出比在这个行当里应该算是比较高的。
颜晓滨：所以万总企业效益非常好。下面请橡果国际的郑总。
橡果国际IT系统集成部总经理 郑毅
郑毅：大家好，我是来自橡果国际的IT集成部的郑毅。我是科班出身，我分享一下我观察到的我们呼叫中心的一些特点。我们在北京、上海、无锡三点，在上海我们定位为管理中心，就是建立一些精英团队，这些精英团队我们会做一些很好的测试，我们希望把好的技能、方法，铺到北京、无锡这样的城市。我们呼叫中心第一是我人多，因为涉及到呼入呼出客服，我们呼出团队每个人的特点不同，比如可能有的员工一天打70个电话，才能做10个单，但有的员工可能只打10个，是他精挑细选过的。所以某些员工比较契合今天的主题，就是有些员工已经开使用类似于精细化的方法进行自己的产出过程。
颜晓滨：橡果国际的呼叫中心是个效益中心，因为从电视引流过来，很大程度上需要靠中心转换成订单、收入。接下来请上海电信的周总。
上海电信客服中心党总支副书记/工会主席 周正浩
周正浩：各位不好意思，来是来得很早，遇到几个老朋友，就引到华夏2厅去了，也没看。感觉那个厅好像很大。我是来自上海电信客户服务中心的。我们上海电信服务中心有2000多个座席，一万号员工为大家服务。其实我们有四个地方，在上海，我们分布四个角，有在闵行、在徐汇、在浦东周浦，还有在国立大厦。正好有这个机会，颜主席邀请我们，跟大家一起学习交流、分享经验。把服务做得更好，为客户满意度提升做出我们的贡献。
颜晓滨：周总也是这个行业的老法师。我们认识有十几年了，当时在香港电信。他也是十几年如一日的一直在这个行业里。上海电信这个中心也是历经不同时期，有不同的应用跟变化。接下来请我们吉林联通的周总。
中国联通吉林分公司客服总经理 周红
周红：真的很荣幸，今天和我们其他两位周总分享。我是来自吉林联通的周红，我们规模上不如广东移动、上海联通，总规模将近500个座席，但是内在的业务我们可能复杂程度在通信行业里一点也不小。我们分布在两个地方，吉林长春市和吉林市。我个人也在呼叫中心这个行业今年是八年抗战的第八年。虽然时间不算长，但也不算短。觉得越来越热爱这个行业。希望多向各位专家多讨教学习。
颜晓滨：经过刚才我们台上五位老师的介绍，我们对各自企业的基本情况做了深入的了解。我们今天探讨的是联络中心的运营跟精益化管理。过去由粗放型到现在的精细化管理，包括早上我分享的各式管理地图，是大家以前比较少看到的。我们回顾过去十年，国外很多管理方式进入国内，其实都滞后很久。比如六西格玛管理，方差的管理，是最近这几年由我们51总编徐磊老师讲红的。但是方差管理在呼叫中心十年前就已经用得非常多了。另外就是地图管理法，就是我们核心讲的，联络中心的管理，一定必须要固化，必须要能够延伸，并且能够变成各个颗粒度，能力把它找出每个点的解决方法出来。早上看过一张管理地图，就是关于服务水平的，60项具体的能够提升服务水平的方式措施。在中心中不光是服务水平，还有流程、流失率，一样有几十项，比如上班半径法则多远，一项一项下来。所以可以点对点去落实。
4PS国际标准/CNCBA主席 颜晓滨
4PS每次作为年度精英奖的评选唯一的指定标准，当然精英奖是工信部多年来指定的唯一一个正式的国家级评选，连续四年由中央电视台做播报，连续四年都由政府作为联合主办单位。这个不光在中国，国外很少见。希望通过年度的一些活动，包括标准体系的落实，能够使更多中心受益。
今天早上也有台湾客服发展协会理事长同时进行了两岸协会4PS国际标准正式的合作推广协议，这也是我们在亚太包括大中华地区唯一的两岸正式奠定这样一个合作应用。在台湾目前唯一有这个认证的，也是用4PS体系。管理中我们会碰到的问题，其实很多。接下来我们还是从周总这边开始。先说说一些难点。精细化管理或大规模管理中周总您理解，让你举两到三个难点，您觉得最让您揪心抓挠的是哪两点？
周伟强：谢谢。下午也听了很多目前比较流行的互联网思维或者大数据，包括前面嘉宾讲到的90后员工心态的管理方式。下午听的时候我就在想，其实呼叫中心现在大多数的理论，来源于生产运作管理，是在工业化生产的理论框架下产生的。但是反而在现实应用之中发现，其实很多并不能完全落地。刚才橡果国际的老总讲了，很多需要做快速迭代、快速试错。但是迭代完了以后，系统也许具备了一定能力，或者局部能力的时候，员工在消化、贯彻过程中，其实会有很大空间的错误。这个问题，是现在特别是面向快速消费的企业里，必然存在的一个问题。
我本身这个行业，相对好一点。我们运营商的反应速度，因为是属于技术层面的，相对可以允许你慢一点。互联网的这种快速迭代的周期会慢一些。对我们讲会有一定的空间的产生。这是现在这个行业很多公司都在引入呼叫中心，都在引入联络中心这个概念去有助于消化他的这个市场空间。
这个市场空间是非常大的。因为随着中国物质的丰富化，越多了以后，竞品产生了以后，你怎样让客户重复购买，就变成了我们客服中心存在的非常重要的一个原则，它的一个出发点。
面临快速迭代，互联网化生活，提炼提高我们的服务水平，这是我们所有客服中心团队管理者需要考虑的问题。
我先提一个难点。
颜晓滨：谢谢周总分享。很多中心人多，不光人多，还有很多维度。接下来有请我们赛格导航的万总。万总不仅酒量好，并且很有见解。
万新宇：我们去年刚搬了个新园区，现在很多客人去参观，参观的时候我就会给他重点提我们两个特点，就是我们有两个重要认证，一个是16949，可能在座很多人都听说过，因为我们也是一个生产厂家，你跟汽车厂做配套的时候，有一个TS16949的质量认证，从采购一直到设计、研发、制造、仓库、销售、运输。是个质量保证体系。我们赛格导航有了这个质量保证体系。还跟客户介绍了另外一个认证，就是4PS认证。我认为它也是我们服务过程中的一个质量标准体系。这是赛格导航比较看重的两个标准体系。
赛格导航服务这一块，跟其他的电话中心不一样，我们在全国有30多个分布式的落地服务中心，也有电话中心，是落地的。比如会员入我的网以后，在全国任何一个地方，比如迷路了，生病了，没油了，发生交通事故了都可以基于我们的标准，30分钟内得到响应。这就是我们如何做标准化的问题。
而我们卫星导航行业TSP目前这个行业还没有标准。08年我就把我们自己的企标送给了中国消费协会当时的秘书长李军，目前就是我们这个卫星导航产业里的标准，实际上是赛格导航的企标。比如车主发生了交通事故或者车被盗了，我们必须多长时间内处理、多长时间内赶到现场，有一套接出警的一个流程。所以我们中心目前的难点，就是这块上还没有标准。相当于是摸着石头过河，走了这么多年，一步一步的总结了一些东西。庄文明讲到台湾的服务，讲到日本的一丝不苟，我感觉到特别是我们做这方面，确实还是比较粗糙。我们跟一般的呼叫中心不一样。有时候由于你的一个失误，会导致车毁人亡。比如某辆车被盗，我们发现这个车还在跑，必须采取措施，如果采取措施不当，就会引起严重的交通事故，但又不能让被盗车辆跑掉。所以就除了你标准化以外，要求你每个环节都要做得非常到位。如何做精益化的服务。
颜晓滨：谢谢万总。从精益化管理，包括赛格导航行业的特殊性跟大家做了分享。现在在汽车行业中，包括日产、一汽、上海大众等在标准化运作方面都做了深入应用。
下面我们请橡果国际郑总分享一下你们面对的一些情况和碰到的困难或者是一些感受。
郑毅：我们呼叫中心并不是一个成本中心，如何最大优化我们的员工使用效率或者精细化，这确实是我们一直想探索或者一直尝试做的一个命题。比如我们电视购物很大一个特点，当你接一个电话进来，怎么尽量高的把转换率提高。如果不采取精细化管理，所有人谁第一时间接线，可能只有40%多的范围。把人员分成ABCD不同等级，A是综合表现最好的，D是最差的，我们采用方法就是尽量多的线给到A员工，B的少一点，D的员工如果前面没有空闲，可能一根线都接不到。我们花了一到两周做了一个技术上的调整，包括内部培训，我们做了两个月的测试。发现了很神奇的效果。大家可以想像，过去四个不同级别的人，他的转换率密集在一个区间，如果采用精细化的分级以后，发现A可能达到50几，B可能是40几。这个就是强者更强，弱者更弱。其实就印证了马太效应。我们企业效果也是非常明显。
对于我们这样一些利润更看重的企业来说，更需要精益化的管理。但是还有更多空间可以做优化，参加这个会议也是希望了解到更多的经验。
颜晓滨：谢谢郑总。我们在人员工作分配中，如果按每个人的劳动负荷分配的话，其实并不是你所想要的一个结果。因为这个中心不是光接电话，而是希望通过接电话转换出业绩出来。所以很重要的，就是转换率的问题。特别是很多服务转营销或者电销中心，好的数据恨不得都堆得业绩最好的那几个人打，因为业绩差的人处理这些重要数据或者贵宾，等于是浪费。我有个数字，保健品引流一个数据将近一千块，就是一个保健品企业到电视频道买时段，引一个电话进来，第一单引这单的广告成本就将近一千块。第一单可能还略亏。但是他要通过第二通来赚，第二通打电话出去打会员营销，这时候一千块就不见了，第二次就毛利非常高了。所以电视购物毛利都很高。
接下来请上海电信周总。
周正浩：非常高兴，今天因为访谈嘉宾有三位是同行，都是服务于电信业。电信也是个百年老店，应该讲从电信整个运作的态势讲，是非常讲究精益、标准化的。我本人也是工作需要，在十年前也组织安排到服务一线工作。到了那个地方，感觉一下子还是不理解。最早的时候我们组织学习了，就是通过COPC的一些标准化的管理模式，我也经过了7天的培训。集中消化了呼叫中心运行的整个态势。也有机会专门到日本看，日本的外包企业也好，包括NTT也好，整个呼叫中心的运营情况我们都学习过。我个人感觉，因为呼叫中心其实也有几种态势，项服务的这种，是算一种综合性的整体的像运营商的整体服务，这个前提下，他对标准化、精细管理要求也是非常高。包括我们在选择话务员的方面，原来都要求打字，普通话标准。这些都是标准。另外在客户响应过程中，都是通过流程、标准精益来达到我们要达到的目标。从这当中讲，十年来的探索中，我们也获取了收获。当然，我从事服务十年，也非常有感受。因为我原来非常痛苦，我跟领导汇报说选择服务，就是选择痛苦。其实做服务，是非常痛苦的。当然，现在整个服务的痛苦没有减轻，但是我们有很多好的方法，包括今天刚才听到的上海移动的老总讲要有好的心态。因为客户要求越来越高，客户多样化要求其实对我们业务流程、标准、精益提出了更高的要求。比如我们电信的知识库，包括移动，也清楚，包括联通，其实都是一样。联通其实也是电信。我们知识库做得越来越详细、详尽，但是做到最后，我们总感觉我们这个服务的手段，还是滞后于客户需求。我们知识库做得再精细，也不能满足一部分客户的需求。特别是进入移动互联网时代，特别是现在面对的是90后、00后员工，或者一些客户，他们对整个服务的要求，是多样化的一种要求，他是一种相互互动的要求。其实对我们整个精益化来讲，也是挑战。
但是从基础服务角度讲，我感觉精益的这种服务文化，还是非常重要，还是一个呼叫中心基础或者发展的基础。
精益化管理，特别是运营管理中。因为呼叫中心我们讲三位一体，是一个家，是个学校，是个军队，军队是要实现业绩的，家是让你得到关爱的，学校是让你得到成长的，每天学习一点点，但是我们精益管理或者标准化管理，会有一些部分是需要标准化的，另外有一部分，没有标准就是一种标准。所以惠普大连你看他的中心，很多地方是很有标准的，因为整个是按4PS体系下来的。但是很多地方你觉得没有标准。花草数目起码20种以上，不是像有的地方仙人球两盆，什么花两盆。很难养，大大小小的。然后员工座席上的东西，平均20件以上。不是说不能放，书籍、布娃娃、小鱼缸各种，但是整个中心很整洁。他东西很多，但是很整洁。有的地方东西不多，但是很乱。道理是什么呢？员工是不是爱护，是不是感到开心。这个环境怎么弄出来的？员工参与很重要。这个我就不展开了。后期我们也会在6月份组织一个台湾行，因为跟台湾协会进行一个正式两岸合作协议，第一波是6月15号左右第一批去台湾，参观台湾大哥大中华电信、中国信托。中国信用卡，招行信用卡整波人马整批都是中国信托派了一批人过来搭起的招行信用卡中心。包括我们东森购物。也会借此了解一些台湾在标准化服务以及人性化服务当中的平衡。
接下来请周总。
周红：我想分享的也是这个观点，就是国内精益管理的最大难题，我总结应该是如何把我们人员就是客服代表和我们流程、客户需求在流程运作之下如何更好的协同和统一。流程规范是静态，而满足需求的过程是动态的，就像颜主席讲的三位一体，就是差不多的逻辑。我举个例子可能说得更清楚。
比如客户打电话进来说为什么我流量会超，并没有使用手机上网那么多。这个问题解答过程中，按说我们知识库有一套逻辑下来，如果客户提到为什么我没上那么多网，这么多网费，肯定要查询上网记录，包括核实如何使用这些流量。但是如果我们再反思，在我工作中我发现一个难题，就是在我们服务，也就是跟客户一问一答当中，这里面我们理解成售后服务，就是按照话术提供的轨迹或者上网记录就OK了，但是这个过程也隐含着一个售中服务的概念，比如增加流量包。因为流量不能满足需求，确实需要增加流量包，否则可能更浪费钱。因为原来的流量包再超过，单价很高。这个过程就需要我们客服代表非常好的变通，恰当掌握客户需要。但也不要盲目推荐。盲目推荐也可能变成一个互动营销。就是这个度如何掌握，更符合我们客户的需要。这是我遇到的比较大的难题，就是如何让我们静态的规则、规范真正在工作中变成动态的结合，既满足客户需要也达成我们基本的准则和要求。
颜晓滨：我们好的话术处理过程，都是在试错过程中沉淀下来的。上一批4P协调员也是在上海，他们是国内首批成规模的参观了携程。携程比较专注于核心业务，所以比较少接受参观。携程本身是4PS的冠标企业。机票处理他们有一个流程，处理人工那部分要68秒，他就有办法变成40几秒，这个方式是怎么样呢？先按照所有以往的处理方式整理出目前认为最好的几个处理方式。处理方式再分不同的组，因为上万人，如果只是1%，绝对值来说已经够取样了，所以分几个组。一段时间引入，抽取当中一个最优的处理方式。这样这个流程可以从60多秒到50秒不到。这样他的效率提升多大，价值提升有多大？上次我跟范敏聊，他说，其实4PS这种体系，我们要求不太大，打个比方，提升一个点很容易，一个动作也许你不需要那么多，当中有些是没有用的动作，费用很高的动作，你稍微优化一下，那整体的效率，哪个点少1%就好，那一万人就是100个人的节减。按人工成本+场地+系统所有摊销，一个人算下来就好几万。所以最终要找出方式，把它固化下来。今天很多管理中，不停在重复，今天找到一个好方式，但是没有固化，所以人走了，或者人没走，调换了一下岗位，或者压根岗位都没有调换，也许大家做的过程中时间长了又变样了，就不是坚持最优的方式。就是没有落地。
大家一定很好奇，就是广东移动的周总，管万人，分几大中心，那几个中心要排个名吧？还有南方、北方。大家对服务的感受有区别，绝对来说，你可能比我好一些，但是从客户角度，未必。因为客户对服务期望值不同。一样一个人到乡村，你对那边吃饭的期望值是一个样，跑一个好一点的酒店又会不一样。所以期望值会影响服务水平的产出。这些又有怎样一些分工，包括我们说一个针对全国看，一个是针对区域内几大中心看，周总您有什么感悟或者感想、思考？
周伟强：确实是这样。我有个感觉，我觉得还是对的。服务水平的衡量，其实跟真正的服务有很大的变数。举个例子，同样一个服务水平，在南方被评价的等级就会更低一些，比如广东人喜欢说一般般，就是比较好的意思，可能到了吉林，就是太好了，太不好了。另外一个，就是在中国，从事服务行业，前面和未来二三十年可能是比较痛苦的时间，因为中国人对服务的要求会比较高，同类的水平，比起国外，特别是发达地区，我们中国服务水平远远多于或者繁杂于国外的服务水平。这个是有经济学理论的。在国家GDP成长过程中，国家的人的满意度是在下降的。这契合了中国目前这种现状。我有两个看法，第一这个行业会给我们提出更高的要求，我们从事服务行业，会提出更高的要求，第二，对从事呼叫中心和客服行业的人来讲，是个契机。因为你对手做得不好，就是你的机会。
对我们移动来讲，中国总体来讲，在绝对满意度上，我们评价打分打出来，是比北方差的。自从有了满意度开始就是这样一个结果。我看满意度，我认为它不是一个结果指标，而是过程指标。地图管理法中的每个指标横向的比较，逻辑关系是什么，会找出你在某些环节上的弱点和提高的地方，而并不在乎你跟上海、吉林比，分多了多少，而是你自己横向的比较。所以满意度应该利用在过程中，而不应该利用在结果考评中。这是目前国内绝大多数满意度调研的一个误区。
另一方面，满意我希望用MPS好一点。对我们自己来讲，我们内部的中心考核也是这样的。比如潮汕地区的普遍比较善良，就评得比较高。跑到广州，可能就不行了。你要是横比，这个中心就永远差两三分，是永远追不上去的。这是我们一个简单的体会。
颜晓滨：谢谢周总。指标很重要就是要跟自己内部自己来看。今天我这个指标跟昨天是不是进步了一些，是不是进步了，如果自己是进步了，那应该算绝对进步了。因为短期中我们的客观条件是相同的。这是一个。第二个，我们看到在整个管理中，我们说服务指标，我很赞同周总讲的MPS，也是在所有指标体系里唯一把MPS作为重要指标放在当中的。
MPS在国内应用，除了我们广东移动，还有很多像eBay、亚马逊、菲利浦，多数是在外企。菲利浦也是理念精英奖中一家重要的参选企业，最早MPS值是负的，现在是60%多，已经非常高了。是全球第一。台湾有一家公司DHL，客户满意度100%，因为他打电话进去是没有IVR的，从客户策略角度他愿意这样，但是MPS是50左右。也就意味着还有一些企业只是满意，但是你问他推荐与否，是不会的。就像我，今天跑到A网站，说满意吗？满意。但是我明天到B网站，也是买了，也是满意。
接下来请万总？
万新宇：前几年我买奥迪车的时候才知道德国人满意的标准跟我们不一样。我助理告诉我，万总，回头有人来跟你回访，你一定要说极其满意，不要说满意，也不要说非常满意，也不要说满意，这些都会被扣分。我觉得中国这个语言里，没有极其满意，我说很难做什么让我说极其满意。现在我们电话中心，我们做这么多年了，每个会员一个月要给我交80块钱，这是我经常要思考的一个问题，凭什么让人家一个月给你交80块钱？月月付费、年前交钱。刚才颜主席提到了我们服务标准、服务流程，其实我们还有很多服务意识的问题，还有服务内容的问题。
比如今天一个嘉宾讲的时候，讲到一个主动服务，我就不同意他的主动服务的观点。根据我的理解，比如有一次我到青岛出差，住在八大官（音），是青岛非常有名的一个旅游区。那里有一个宾馆，叫石花楼（音），是蒋介石的公馆。我住了四天，服务员就来了一次。那一次是我这么多年来在国内国外住高端宾馆里第一次觉得身心最舒适、最开放的一次。四天来一次觉得好。比如住宾馆，总是不断地被很多主动服务打扰，一会按个门铃，一开门，先生，您需要洗衣服吗？说不需要。对不起，打扰了。一会儿按个门铃，先生，您需要宵夜吗？我不需要。对不起打扰了。就是你在生活中有各种各样这样的例子。事实我们时代发展了，我们一定要从主动服务变成被动服务，由贴身服务变成贴心服务。
包括电话中心，颜主席提到固化的问题，其实我认为，将来电话、联络中心里面，为什么固化？把很多东西不断地固化下来，将来形成专家系统。他将来的服务，一定是我不需要的时候你别来烦我，当我给你提出要求的时候，你一定能真真切切地让我满意的给我解答。这是未来的方向。就像今天有些专家也在讲，关于语音识别的问题，其实这是一个过渡阶段。将来一定要过渡到语义识别。通过语义识别，知道你想表达什么意思。今天联通周总讲到移动互联背景下呼叫中心有些观点，我还是赞成的。一定会在移动互联背景下这个电话中心会发生变化。
颜晓滨：谢谢万总。万总把大家经常耳熟能详的一个词，主动服务，更加清晰地诠释了一下。今天我们说主动服务，不是说简单的主动服务，我们有个前提，你做了，是要人家真的需要。很多都是我们认为“可能会”的，这个比例多少？如果很大比例，这个主动服务是可行的。但是往往是很小比例的，也主动服务。就像住宾馆的时候，经常会来问要不要打扫一下。这个实实在在有点多余。
万新宇：就是服务过度。
颜晓滨：核心还是这个东西是客户需要的。不然互动转营销，是没有用的。要么你能分清这些人他的概率很高在这个地方，那行。
电视购物不管做服务、做销售，您怎么更好的吸引客户？
郑毅：我分享一个例子。很多时候我们发现一个问题，我们明明已经在电视上打出了产品介绍，并且把产品价格打上去了，可是接通了第一个问题是你们价格是多少，我们想难道价格不够明示吗？后来我们做了一些分析，很多时候客户问这个问题，其实并不是真正想知道价格是什么，是需要寻求你给他一个解释，说为什么这个产品值298或398。在呼叫中心这一块，除了媒体的，还有很多心理的把握，这就涉及到人交际的心理，有很多方面值得研究。
万新宇：刚才周总讲到心理学的问题，我建议下一次一定要有个专题讲用户亲历问题，其实服务很重要一个环节，就是琢磨用户的心理，摸透用户心理，然后给他相对应的服务。这才是恰如其分的。为什么还要问，其实心理学可以解决这个问题。
郑毅：除了我们第一步是语音识别，后面是语义识别，再拓展一点，在十年之前我在欧洲看到，达到了语调识别，这种情况主要用在英语环境中。举例子就是说打电话的时候，语调识别，说客户声调已经提高了，可能失去耐心了。
颜晓滨：橡果国际后续还有很多故事。我最近看两把菜刀卖得很火。客户问菜刀两把多少钱，估计客户心理学有讲究。
周正浩：这确实是比较复杂的问题。广东移动周总也讲了，南方、北方确实有差别。全国排名，北方普遍比较高，我们跟北方电信交流，北方人比较豪爽，好就是好，而且主动表现，很好，就会马上讲出来。叫上海人说很好，很难，他就说还可以，就是代表很好。这个对我们提出了一个问题，就像上海电信，整个服务满意度测试，后面IVR里面有个满意度测试，也是评价客户感知非常重要的一个指标。后来我们把整个满意度测试再给他进行分解，其实我们后来看了一些数据感觉，客户不满意不一定是对客户代表不满意，也可能对产品不满意，可能对流程不满意。所以为了提高客户满意，我们把客户满意进行细分。当然从IVR讲，不能分得太细，因为客户不会有耐心。分析以后我们感觉把我们的不满意分类以后，有针对性的，比如这个问题涉及到安装、网运，我们就把信息及时提供给他们，让他们加快速度。如果这个问题涉及到由于你产品的价格或者套餐问题，我们及时把情况反映到市场部门。这个一来，对整个上海电信的服务就带有一定的促动。当然，现在新的上海电信的老总来了以后，提倡一个大服务的概念。我觉得很好。就是整个服务要做好。一个环节一个环节是相连的，把整个环节全部做好，你整个服务都是很满意的。当然现在客户要求特别高，特别是像上海这种国际化大都市，整个客户可能是来自于全国各地，可能也来自于国外。对整个服务的理解，比我们传统的服务的理解的要求，还要高。这就需要我们不断地学习。不断揣摩客户心理状态。当然，也要跟目前的形势有一定关系。因为现在整个社会也比较烦燥。整个市民满意度也不是很高。这对我们整个服务其实也提出了更高要求。
当然，从电信运营商角度讲，我们如何打造自己的客户感知度，把我们工作做好，希望我们从追求卓越的服务的角度讲，能够使客户满意。客户其实是为我们带来价值的。客户是我们的衣食父母。现在我们已经越来越感受到。特别是运营商竞争特别激烈，移动、联通、电信竞争非常激烈。我们希望老的客户能维系、保有，新的客户能发展。
我到日本去非常有感受，万总讲的，你选一个东西，他营业员、售货员就关注你，但绝对不上来，一旦有要购买的形体状态，他马上就上来。所以你很放松。不是说你一看，营业员马上贴上你，说这个多好。让你感觉非常紧张。是买好还是不买好。特别是有年纪轻的，有女朋友在、有夫人在的，非常紧张，到底买还是不买，非常纠结。日本这种服务，十年前就做到这样了，非常自然。但是有一点，这个服务员是用心的。就像我们一万号客服代表，有些就非常用心，服务就是做得好。当然我们选择客服代表的时候，也会进行一些部门心理测试，有耐心的员工服务可能更好。比较急躁的话，可能服务会有点差。我们选择客服代表的时候，也会关注这个事情。
当然另外角度讲，现在我们客服代表的薪酬也不高。要选好的有潜质的客服人员，也是很难。我们说一万号就是要有空姐的气质出来，非常美丽、漂亮、非常善解人意，后来我们试了以后，没有成功。也是大声呼吁一下，客服代表非常辛苦，希望薪酬能提得高一点，让他服务得更好，给企业带来价值。
谢谢。
颜晓滨：谢谢。很精彩。有些企业招人，对招人的要求没有标准就是招人。招人太难了。我觉得今天的安排，是煞费苦心，三位周总来自移动、联通、电信，来自广东、上海、北方，这个组合绝对是精妙绝伦。我们上海的周总，我知道你很委屈，全国排名的时候，特别是长江以南。广东的周总更委屈。特别是全国排名的时候。因为按照逻辑，听下来的北方给“赞”就是比较爽快，南方的是不是少一点。但是是不是给赞多的可能拉黑也多一些？
周红：颜主席不愧是主席，明察秋毫。这真的是我想表达的。北方人会比较友善，经常点赞，没错。以吉林省为例，客户确实有北方人的特点，非常率快、热情、善良，要问是不是满意，他说还行，满意吧，但是也非常容易急躁、发火。所以我们微信经常传一些段子。客户服务过程中，这个满意度很难做，就是拉黑的情况和点赞的情况一样多，甚至可能更容易马上从一个火山变成了冰川，变化非常急。所以我们曾经一度在分析服务质量的时候发现，找到一通录音，就是录音从头到尾感觉非常满意的情况，居然那么难。客户满意度管理起来确实难度很大。对这个问题我们怎么处理呢？一个是调整自己，一个是调整外界。所谓的调整外界，主要是考虑客户满意度与客户期望值密切相关。所以在网络建设，3G建设以来，一直到现在4G，这个过程怎样有效、妥善引导客户的期望值，就变得很重要。包括3G进行初期覆盖的时候，尽管联通3G跟两位同行相比，因为我们在北方也是主导公司，相对有一定的优越性，但是在乡以及乡以下覆盖还是很差。所以这期间如何引导好客户期望值，在进行宣传的时候就必须考虑。否则这部分客户，特别是在当地有一定话语权的，比如县里一些干部，可能县乡交流很多，周末回家干部、领导者，尤其政府里边，很多，所以感知就不同，回到县里有信号，但是回到乡里工作的时候没有信号。所以这种感知差异很难以平复。所以我们要管理好或者关注到我们给客户的期望值，实事求是，一定不能夸大其词。这是一个。
对内部讲，可能要修身养性，看自己如何尽最大可能服务好客户。更细的我不说，大家都是专家。我们在过程中现在也在引入MPS这项指标，包括我们除了客户满意度以外，也在做问题解决率的提高。包括我们主动给客户回访，也都在改变。针对性的解决好客户问题，作为我们关注满意度一个比较重要的节点。而不是简单的泛泛的看满意还是不满意。那样不利于发现我们真正的问题所在。
颜晓滨：谢谢周总。说满意也罢，说不满意也罢，刚刚我们上海的周总说还好，后来我突然想了，真深有体会。因为很多人说，我挺忙的。一年我国内航程十几万公里，还算比较忙，但是没有说过一次我很忙。常规就是很忙吗？还好，这基本是我的口头定格的一个回答方式。我是属于南方的。所以不同文化、不同区域人的处理方式、沟通方式，是有区别的。推荐不推荐，那就有点问题了。所以今天很多人在研究MPS。
4PS标准体系它的发起单位中，包含了两个企业，一个是香港电信，全球总裁泰雷.布雷洛（音）是发起委员，还有台湾中华电信，蒋志成（音）蒋总也是。前面也都在MPS当中的一些应用。比如PCCW，他有自己的一个方块，也有外包的方块。从外包企业中有很多需要用MPS，比如eBay、亚马逊，核心就是用MPS。
在座的一些同仁可能有些问题，我们时间不多，给大家一个提问的机会。
提问：我来自华为HR共享服务中心，借此机会我提个需求，像我们这种新兴的，比较被边缘化的，不是主流的呼叫中心，内部互联网，后续是不是在重要的行业会议里也可以有一些分享？让我们有些经验可以借鉴？运营精细化管理，IT、流程精细化管理还是比较容易，因为我们有方法论，最难就是做人的精细化管理。谈一个细节的例子，刚才有嘉宾分享到90后管理，不管我们工具多先进，我们分析说某某这个时间段在偷懒，不干活，分析出这个问题后该怎么管理他？找一个小组长跑到他身边说你赶紧干活，不能怠工。好一点的可以接受，不好的就说本来我就不想干了，因为我们呼叫中心行业压力非常大。一方面我们想做绩效管理，也是这样子。我们特别像让大家形成竞争意识，但是现在的小孩这么脆弱，晒出来，过两天他说受不了，压力太大了，天天在最后一名。所以软性的管理跟精细化管理，在人员方面，当我发现很多漏洞的时候，怎么把这种中间的平衡做好？这是一直困扰我的问题，希望各位行业专家给我一些帮助。
颜晓滨：能不能把你的问题浓缩一下，用一句话说一下？
提问：就是精细化管理和人性化管理之间的平衡如何做？
颜晓滨：这个问题明显是给广东移动周总的。
周伟强：我们现在面临同样的问题，就是招聘的难度大了，流失率高，包括目前国内的呼叫中心的行业从业人员薪酬普遍还是比较低。万总跟我交流一个观点我比较认同，人其实最难衡量。现在对于我来讲，我不能有很好的体会，只能说有些感悟。我们老是说每一代不如一代，其实不是。其实每一代都有每一代的闪光点。当年我们说80后垮掉了，但是80后在汶川地震时冲上去了，没有垮掉。比如美国以前说垮掉的一代，他没有垮掉，又创造了新的历史。怎么样发掘现在行业主流人员的核心价值点，去引导。这是我认为比较有效的一个办法。现在的小孩，不希望你把他不好的一面表现出来。他觉得我已经够累了，好不容易考上大学，毕业了，好不容易拿到证书工作了，钱也没那么多，我也不好意思回家炫耀，结果在单位还受到这么大压力。所以要把更多的案例共享出来，让他学习，树立起他们心目中的一些明星，让他们会玩、能跳又乐的人，绩效也很好。这个榜样比一百个处分会更有代表性。
其实现在的员工很不容易。我们员工跟客户交流，也不容易。大家好好珍惜每一次的接触，且服务且珍惜吧。谢谢。
颜晓滨：谢谢周总。周总也希望从管理中，我们联络中心、呼叫中心的天是蓝的，不是灰的，我们更多的去发现员工美的地方，闪光的地方，亮的地方。要找好的地方也容易，要找不好的地方也容易。感谢周总分享。
正好时间到。非常感谢大家今天参与这个论坛。我们这个论坛创造了一个记录，刚刚开始的时候到结束的时候，我们人数大概增加了一倍以上。中间有个插曲，以为解散了。明天还有个会议。今天会议就到这边。相信我们联络中心的精细化管理是我们长期工作的一个目标，也是我们持之以恒持续要去做的。我们不是为了所有工作一成不变的精细，而是能沉淀、标准化的流程、话术等等沉淀下来，大家按最优、最好的方式去跟客户互动，有更好的心情、更好的空间、更好的思想去想我们客户需要个性化的服务、互动。因此我们能够有更多的思考时间，真正可以每天沉淀一点，每天规范一点，最终规范与标准，是与个性并存的。
谢谢在座各位！谢谢台上五位老师！
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谢谢！
