《2016年度（第九届）中国联络中心与BPO产业(ACCC)大会》于2016年4月26-27日在上海.陆家嘴.国际会议中心隆重举行。峰会由呼叫中心与BPO行业资讯网（51Callcenter）主办，中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)指导,4PS国际标准/CNCBA主席/国家人社部全国客户联络中心专家委员会主任颜晓滨及来自亚太的4200位管理者参加了峰会。
51Callcenter 顾问/讲师刘慎做了主题为EAP在现代企业管理中的作用的演讲。
51Callcenter 顾问/讲师 刘慎
刘慎：各位下午好！首先非常感谢王旸老师陪我们渡过了午饭之后最困的那段时间。我的名字叫刘慎，公司名字叫普利汇华企业管理咨询有限公司，还有另外一个名字叫五色土心理工作室。大家不要以为我要做广告，因为我接下来讲的事情和我公司有点关系。
我今天演讲的题目是“EAP在现代企业管理中的作用”。听起来这个名字有一些老生常谈，我讲一个故事，前年的时候我的一个朋友在银行工作，那天她非常兴奋给我打电话说“好消息，我们公司头一次对外招标EAP的项目，你要不要去？”，那当然得去。于是我就熬油点灯地写了一个方案，写了之后特别悲惨，悲惨在哪？我连采购部门的人面没见到就被pass了。什么原因我被pass了？你们会觉得发生了什么？我很差劲，我写的方案不够好，我的内容不够吸引他，那不是他们想要的••••••。可能会有N多种答案在等着。告诉你们我的答案真的有点搞笑，我自己完全没有意料到。他们采购部门的负责人打电话跟我说你是刘慎吧，我们决定终止对你的采购，我说为什么？因为你的公司名字里边没有“心理”这两个字。因为我是一个做EAP的人，这样说是不是可以理解为EAP就是心理学呢？我看到下面有人在摇头，EAP不一定是心理学，我们怎么理解什么叫EAP呢？也很有幸，因为我这个朋友在，等到他们招标全部结束，EAP的项目方案出来之后她就跟我说你来我们公司吧，我给你看一下方案，看完了以后我苦笑不得。为什么？那个方案里边写了一些所谓的心理学课程，还写了一些所谓的心理沙龙活动。最可笑的一点是还写了青年男女互相聚会的活动。
我懂了，原来一家公司采购所谓有心理学内涵的EAP项目无非就是一些培训课程，加上一些所谓活动的堆砌。真的让我很无语，当时我的第一反应是这样的EAP项目我不做也罢。当然这多少有点负气的成份。非常感谢51Callcenter给我这样一个机会让我今天站在这里跟在座的各位来分享，我的目的非常明确，有两个：一，我要为EAP正名或者平反。就是昨天我在下面坐着做听众的时候我甚至都会听到有人讲EAP已经过时了，不就是一些课程和活动吗？我要说那个不是真正意义上的EAP。我们作为一个专业人士有责任把这个概念跟大家说清楚。第二个目的我是来寻找合作伙伴的，至于说寻找什么样的合作伙伴，在我演讲结束的时候大家会听到。
4PS国际标准/中国呼叫中心与BPO产业联盟主席颜晓滨颁发《联络中心行业优秀讲师》
为了说清楚EAP的概念，因为我的题目叫做现代企业管理下的EAP应用。我个人认为我们不能把EAP叫做心理学，不能划等号，一定是和企业管理相关联的东西。《管理的实践》里边讲所谓现代企业管理就做三件事：管理企业、管理管理者、管理员工和工作。所谓管理企业是我们这两天很多演讲嘉宾，包括在座的各位你们每天都在做的市场工作，包括生产，包括一些规章制度，包括一些技术的部分，这不是我的专业所要涉及的领域。但是现代企业管理另外两块，管理管理者，管理员工和工作都属于EAP所要管的范围，无非就是和人有关的所有内容。
所以彼得.德鲁克说在所有的组织中，人的问题几乎是一样的，可能有95%左右是一样的，只有5%是和我们企业的性质相关有一些差异的。就像今天上午周总在讲他们的苏宁云商，我印象很深刻，因为我正好坐在她旁边，演讲完了之后我跟她有一些交流。我看到她在这一块有一些自己的构想，包括这两天很多演讲嘉宾都在说人的一些部分。也许是我的专业使然，个人认为人的部分在企业管理中会更重要一些。既然德鲁克说了人的问题几乎是一样的，我们就去找那些所谓的一样，找到一些核心的点去尝试着解决掉就好了。
在做人的管理工作的时候我们的思路可能是这样的，我们需要区分一下人的层次，首先是企业的经理人、管理层。德鲁克说经理人是企业中最昂贵的资源，在每个企业中管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。不瞒大家，可能我这些年接触企业我会看到一些这样的现象，我们中国是个人口大国，我们最不缺的就是人，甚至我自己曾经在过的一家呼叫中心企业，我在做的时候有一批大家已经建立了很好的关系，很熟悉的同事纷纷离职。我就会心里有一些难过，我就会跟他们的管理人员去交流，公司该不该想一些办法，想一些措施把这些人留下。当时管理人员给我的话我到现在记忆犹新，那是十几年前的事情，他跟我说“这有什么了不起的，不就是一些人吗？走了还会来一批新的”。
各位你知道他跟我说完这句话之后我发生了什么？在他跟我说完这句话半年之后我离职了，既然你那么不在乎我，我干嘛要在这里卖命呢？没有任何必要性。我去找我自己的出路吧。所以其实在企业里边每一个人都希望得到重视，会被别人看到的，你的贡献被别人肯定的时候你才会觉得自己有价值。通常是经理人在做这些事情，最让我难过的是我已经离职两年以后，也是这样的场合，开大会我去了洗手间，我原来那家公司的老总也正好去洗手间，他问我刘慎最近忙什么呢？我说还是做培训，他说你自己做有什么意思，你那个狗屁公司不干也罢。一个老总这样跟你说的时候你会回去吗？人内心的感受非常真实的在左右你的决策。
所以说一家企业的魂有可能就是这样一些管理层在掌控着，在左右着。这一批人是一些什么样的素质太关键，太重要了。所以EAP项目必须和它有关。
做好管理层，我们再来讲员工和工作的管理，大家看到了这句话，它取决于管理者。甚至很多时候员工的态度反应首先是管理层的态度，比如说一家企业一个小的组织管理者个人风格是那种雷厉风行，做事情非常有决断的，他会喜欢他的下属是那种很肉的人吗。这个没办法，在他选人的时候一定会带有他的个人的特色。
再举个例子，有一次我在课堂上跟一群有一点点小职位的呼叫中心管理人员讲管理的课程，我们讲到了一些所谓的激励措施，我在跟他讨论，我说我个人认为激励有时候是可以不花钱的，下面所有的人反对我说“老师，不可能”。我说“为什么那么讲”？他说“我可以举个例子给你，昨天我们的呼叫中心刚发了奖金，当天晚上要加班，一半的人就直接说我绝不加班，你给我的奖金不公平。老师你觉得这个不是钱的问题吗？”我说“你们这样讲似乎有道理，但是我们可不可以稍微再细一点的来分呢？为什么这个奖金发的不公平之后大家就不想加班了呢？也许在我们的员工中间有一些人是真的很爱钱，我来这里上班的目的就是为了挣钱，你给我钱没有达到我的预期我不想干”。
但更多的人，特别是我们都在讲80、90后的员工，我们去杭州做招聘的时候，你可以清楚的看到这样一个现象，我们已经不愿意招本地的员工了，为什么？本地的员工家里经济条件好，他又是独生子女，对挣钱这件事情来讲毫无吸引力可言，他来这儿是干嘛的？很多呼叫中心员工来上班的时候是爹跟妈送到公司的，然后跟管理人员讲你一定要照顾好我们家孩子。这个呼叫中心是托儿所吗？非常有意思的一个现象。
他们没有期望这个孩子开始走上社会，开始工作，真的为社会做贡献，只是换了一个地方继续养着。这样的员工你跟他谈钱完全无用，甚至有些员工开着宝马来上班，我稀罕你一个月给我的2000多，还不够我出去玩一趟的。但是为什么要在这儿？好玩，哪天不想玩了随时撤退。我们很多呼叫中心可能在新员工培训的阶段都会有这样的现象，员工怎么回事，今天大家都上课怎么没来，打电话死活不接，到他住的楼底下一通喊，你怎么不来上课，我睡觉呢？各种任性，全都和钱一点关系没有。
那么面对这样的一群人我们该怎么办呢？怎么管呢？也许我们可以通过所谓的心理学手段，EAP的方式尝试找到一些新的管理思路，管理方法去有效的管理这样的一批人。这是我们在EAP项目企业调研的时候看到的一些问题，比较常见的一些问题。比如说如何运用心理学的手法筛选合适的人才，如何应对工作压力，哪些人是值得重点培养的。所有的这些其实都是和具体如何管人相关的部分。
我尝试着用这样的思路稍微展开一点理解，所谓的EAP项目真的不能仅仅是一个心理学，也许我们可以用管理心理学的一个原理为基础导向来尝试着理解。大家看到这个冰山（见PPT），
最上面的部分是日常管理的时候都可以看到的一些，也许在冰山下面我们用心理学的视角去看的时候我们看到了更多、更大的一堆东西。
我有几个例子，有一次一个刚刚被提升为班组长的小女孩跟我说，现在管理层越来越年轻化，她说“我今天早晨上班的遇到一个说大不大，说小不小的问题，我的班组里边有一个员工给我打电话请假，说她这个月来好事了，她今天肚子疼，不想来上班”。如果我们简单的只是用管理学的视角来看的话该干嘛干嘛，你今天没来，而且是当班的日子没有来，扣你绩效，扣你奖金，所有的东西都一堆来了。可是这个女孩跟我说，“其实平常我觉得这个员工还不错的，今天我就想按照公司规定必须来，我就跟他在电话里头很强硬的说不能请假，你必须来，但是你来了之后有什么事咱俩当面说”。那个员工其实也蛮好的就来了，来了之后这个女孩说我就做了一件事，“我就去拿塑料袋套了好几层，去休息区接了一袋子热水，肚子疼先暖一会儿，如果还不舒服待会儿我陪你上医院，今天能不能先在这儿坚持一下”。
我们可不可以从这里找到一些东西呢？心理状态，因为现在呼叫中心很多都是直接从学校里边、外地招了一批孩子几个班组塞满就开始工作，他们背井离乡，他们心里有许多的陌生、孤寂，无以依托的那些部分。如果在一个团队里边我们找到了一个人是真的关心我的，是理解我的，他的感觉会很不一样。这个时候你在跟他说什么，管用，这真不是钱能做的。如果我们把这个做成一种文化氛围，让每个员工能够从每个人那里得到温暖和关怀，员工的潜能自然会被激发，绩效自然就会努力去做。
再举一个例子，我们去做EAP调研，老总给我们探讨一个问题，他说现在员工怎么这么难搞，我们公司制定了一项规定，凡是员工过生日公司都会买一个蛋糕。刚开始大家还会有点激情，久而久之买了蛋糕老总还亲手写了一张贺卡送到他手里的时候看到了蛋糕来了，贺卡呢？直接往身边的垃圾筒一扔。老总说我很伤心，现在员工到底要什么？我给他关怀还不要吗？我们去分析的时候会不会有一些其他的东西呢？会不会有价值观的部分，老总你觉得一个蛋糕送给员工，说我对你多关心，可是那个员工说我从小到大每年过生日蛋糕都吃腻了，我不想要。我想要的是公司对我的肯定，要的是我的个人价值体现。
我们后来给他诊断的结果就是你如果真的不懂得从心理学的视角，从员工的个性特征出发去考虑自己的一些情绪状态，所谓的价值观倾向，你一厢情愿的认为那是好东西的时候，他没法让人接受，它就变成了一个鸡肋式的东西，员工还很想给你留面子，老总挺好心的，可是这东西真不是我想要的。这就成事了。什么叫从员工自己的心理视角出发去做激发潜能的事情？这可能是我们做EAP项目的时候真的该考虑的部分。所以由此我们可以得出来一些结论，EAP是从人的管理出发，以人为本的，EAP的思路是分管理层和员工两条线的，它的着眼点在于提升人的素质。也许它采用的是心理学的思路和手法，可能结合到更多学科的里边。
我直接抛出来EAP的概念所在，它首先是以人为本的。实际上EAP的内涵是这样的，它里边可能包含心理学的东西，但不全是，它是在人力资源管理之下进行的一个项目。因为它只是和人的心理相关。我在两个月前到新疆跟一批企业的EAP专员讲EAP课程的时候，他们说老师你找错对象了，我们是党群系统的，我们是工会的，我们不是人力资源部门的，为什么让我们来听这个课？所谓的人力资源绝不仅是人力资源部门的事情，凡是做管理工作的人都叫做人力资源管理者。
EAP涉及的理念包括心理学、社会学、人类学、经济学、哲学等等。甚至EAP的项目里边包含法律问题、经济问题，还有一些个人修养问题，这是非常大的概念。我们EAP的目的是提升员工，提提高员工士气，营造健康、幸福、高效的工作环境。如果从这个角度来讲EAP永远不过时，这个概念就是说以往我们这些做心理学的人在社会上很不受人待见。比如说你到医院看病，所有的诊断完了以后你跟那个医生说“再见”，医生会说最好不要再见了，因为他不希望你生病。我们到企业里边很多人会说你最好不要来，你的出现代表我们企业有问题了。那个时候我们的工作是到企业里边去看病的，但是现在我们讲EAP的概念，我们到企业里边干什么？帮员工加分的，激发他个人的潜能，提升他的心理资本，让他变得更棒，让企业变得更棒。
改善组织气氛、提升组织效益，实现组织最大化。我们用这张图看得更清楚，也许原来的绩效高峰在这儿，经过我们心理诊断和各种后续的措施之后把他的绩效高峰点提高了一些。相信这是企业希望看到的。我们总结一下就叫做短期有三个，提高员工工作积极性，提高企业效率，减少离职率。长期首先是消除组织破坏性因素，释放组织生产力，其次是培育未来竞争优势。一个前瞻的眼光是哪怕我现在选人我都不会只看他目前的绩效状况，我会看他未来发展的可能性。当企业变化了，遇到一些挑战的时候，这个员工是否具有适应能力？完全就是加分的概念。
EAP的项目首先从组织心理分析，更直达一点是测评的东西开始，而不是单单把一堆培训，一堆的沙龙堆砌在那里，是有诊断，有的放矢组织一些企业真正需要的服务项目。由此经过一个诊断，我们看到以往也许需要的一些主题。这仅仅是一些单列，不是全列，列举了一些，可能会涉及到组织诊断，比如说组织诊断，我只做组织诊断，比如说人力资源规划，还涉及到人力资源管理每个环境，包括环境、文化建设、团队建设。这些东西也许都涵概在EAP里边。由此分化出来的产品家族是非常巨大的，非常庞大的体系。这两年我新的想法是，可能有的企业列成这样他会想吹牛吧，你这么多东西都能做吗？我不需要这么多。
我个人的感觉其实只是列，至于到你企业里边到底要做什么，做成什么样，决定权在企业，而不在我们。你有没有想好你要什么，你打算做什么，目前企业真的缺的是什么，你希望通过类似我们这样角色的人这里得到一些什么，你想清楚了，你明确提出来了。这不是我说了算的，我列这一大堆一点用都没有。在此基础上我们说它是一个双环体系，双环模式，外面一圈是针对基层员工，里边一圈是针对管理者的。相比较而言在EAP的实施过程中我们会认为对管理者比较偏心，会给他们建一个所谓的绿色通道。也许要做的事情，我个人认为最主要的是组织诊断，而不是后面的很多东西。但是现在很多企业我们在接触的过程中会发现走偏的现象，很多企业说老师你来吧，你给我们培养一批人，你告诉他们所有一大堆事情怎么做，剩下的我们自己做。我上周刚刚在广州讲了一天心理咨询技术的课，我上去站在那儿跟学员们讲的第一句话是“说实话这个课我上的压力很大，我们作为一个专业人士，学心理咨询至少学了十年，我现在还只能告诉你我是一个刚入门的初学者，你们觉得我十年学的东西一天告诉你们，你们就会了吗？开玩笑吧”。
那一天我成了他们的咨询师，下面一堆人有各种问题。其实这就是现状。
EAP实施这不是我讲的主要内容，课程体系等等很多东西。但是要跟大家最后讲的一点就是，也许我们可以这么看，假设企业就像这样的一棵大树，树叶就是情绪状态的表现，这是大家日常可以看到的，有时候好像树叶凋零各种反应。树干是实现绩效的一个心理能力，也许我们可以通过测评的方式来了解，也可以通过日常行为的观察来了解。但有必要把观察的方法教给管理者，树根就是职业倾向和天赋的部分。也许这样的一部分我们在做员工招聘的时候从源头就需要做一些筛选工作。因为我在呼叫中心做了16年了，我会看到员工离职率逐年递增，想当年我们看到员工离职率达到10%的时候我们可能就要说有点高了，但是现在百分之五六十好像也不足为怪了。这其实给企业增加多少成本。
也不瞒各位说我先生也做管理工作，他现在最头痛的事情就是招聘，他部门总共只有68个员工就不停地招聘。而且他会跟你说上个月刚招来的人走了。我说你能不能听我劝，做做测评，看看他究竟合不合适，合适了再留下，总之很困难。所以在这里强调一下其实关于筛选，我们利用一些科学的工具或者运用自己的管理经验来做一些甄别，甚至引进了一些标准还是很重要的。
这和我今天来这里演讲的第二个部分有关。
这是我们做组织诊断、员工测评四大板块里边最核心，最重要的部分，我把它叫做MBTI人格类型测试。就是将来你要为员工建立一个岗位的职位标准，胜任力素质模型，它是一个很好的工具可以帮到你。它的维度大概是4个，外向大家都理解，感觉、直觉，这个维度是我们在做员工甄别的时候用的比较多的一部分。比如说我们做呼入业务的员工，他的电脑上面一大堆的知识库信息，他在跟客户做沟通的时候解释什么，不解释什么，是否到位，像前面王老师讲的一个交代从最早的一句话后来变成了8分钟。很细腻的东西需要一个什么样的维度来完成，就是叫做S的人格特质来完成的。它是比较关注细节的，也许就我们目前的一些调查结果来看S型的人是比较适合呼入业务的。当然外呼的人有这个特质也不错。但是直觉型的人一般来讲是宏观的，大面的，我们会认为如果他具有这个部分的特质，他又很能够踏实的做事，将来走上管理岗位的可能性会比较大，是属于我们重点培养的梯队力量。
说到第三个维度，就是思维跟情感的时候，这是做管理人员非常重要的一个参考因素，管理风格是讲感情的还是很理性的？前面举例说的班组长，他就是那种讲感情的人，有这个部分，按照公司的规章制度要求你，但是我不乏情感。可是有一些班组长会跟我说老师你说这怎么办，我平常跟我的组员们就像哥们一样，可是每天上班迟到，我都没法说他。那他就是一个只讲情感，没有规章制度的人，他是很难做好管理工作的。如果一个只有规章制度的人又很容易得罪人，所以非常麻烦。第四个维度时间的原因不说了。
最后我们测评了之后会得出来一张图，会有16种人格类型，可以分成忠诚的监护人，这种类型的人在呼叫中心特别合适。任何一个岗位都需要这样兢兢业业的监护人。理想主义者看到了他的职业，治疗师、化解者、教导者、咨询劝告者。相对而言在我们的团队里边一定比例可以，但是如果超过比例之后非常麻烦，很难管。天才跟艺术家完全不适合于我们呼叫中心，长远的规划者是老总级别。
当然所谓的人格类型仅供参考，不能一棒子把人打死，回头我们呼叫中心清一色全是监护者，就没法玩了，不可以这样。具体是什么样的比例？不同公司性质，不同的岗位需求会有差异。这就需要我们更细的做一些甄别工作。我们看到以往在一个很小的范围内我们做过一些测评调研的工作，大概的数据只有1500左右，管理人员更多的是属于果断型或者ESTP的类型，是居多的。呼入比较多的是贡献型的，外呼的更多的缜密型的。这是我们目前测到的现状，是否合适呢？我们后来又做了专门针对优秀员工来做的，我们发现果断型呼入是比较优秀的，外呼也是比较优秀的。贡献型也还差不多，相比而已呼入更容易做到优秀一样。所以人职匹配，岗位是否合适他还真的和那个人先天特质有一些关系。当然这个不是最后的结论。
我们最后把整体的测评结果做成了所谓4D卓越团队的图形，可以看到分为绿色、蓝色、黄色跟橙色。相比较而言我们呼叫中心绿色是比较合适的，科研团队黄色是比较合适的。但是如果一个呼叫中心建立了至少20年以上之后日趋成熟会添一些橙色的部分，执行力开始变好。当然也不排除有一些呼叫中心的团队是黄色的。
剩下的部分除了MBTI之后，比如说组织环境、敬业度等等东西，甚至我们可以通过测评看出来，这个图有两块单列出来的，我们在一个组织里边测完了发现有小团体，这就引起管理者的高度重视了。
我们最后尝试着让所有的员工做四个维度分析，这个就是我们说比较优秀的部分，这些需要更多的支持与关爱，但是公司真正看重的是重点关注的这部分人群，怎么样把他们培养变成这样的高绩效的，增加心理资本的部分，让他们变得更棒。
最后通过所有一系列的测评体系可以建立一个胜任力素质模型，也获得了企业的选人标准，由此展开人力资源管理所有环节，从招聘开始，我有了标准就拿这个标准筛选。绿色的团队他们最需要的是什么东西，我可以帮助他渡过这个新员工融入阶段，之后员工的培养等等一大堆的东西都是有据可依的在做。也许表面上看起来依然在做一些心理培训，在做一些重复的工作，在做一些个体的辅导，但是因为有了前提，有的放矢之后变成了一个串联的整体就容易了。案例分享大家看到就好了，如果真的这么做之后，比如说客户投诉率38%，业绩增幅4%，不同的主题会有不同的策略，确实会有一些效果。
因为资源有限，我们所做的研究是在很小的范围内进行的，几年了我基本上闭门不出，已经很少出现在讲台了。现在基本上有一个思路出来了，希望感兴趣的各位能够联系我，我寻找合作伙伴，我们一起来把这个研究完善、成熟，有机会推广出去。
我今天的演讲到这里结束。谢谢各位！
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