首页>> 其他>>新闻详情

麦考林陈宏霞--制造“服务意识”

2012-04-28 11:39  《4PS呼叫中心国际标准研究中心》  咨询电话:17317241681(微信同号)  


    《2012年度中国联络中心与BPO产业大会》于2012年4月12-13日在曾召开APEC领导人会议的上海国际会议中心隆重举行。峰会由呼叫中心与BPO行业资讯网(51Callcenter)主办,中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)、4PS联络中心国际标准组织指导,4000余位海内外嘉宾参加了该会。4PS标准全球发起人/CNCBA主席颜晓滨、人力资源和社会保障部科学研究院副院长/中国劳动学会劳动标准委员会会长王竞等来自政府及企业的50位中外嘉宾就“呼叫中心标准/联络中心标准”等主题进行了50场演讲。


    麦考林客户服务部总监陈宏霞做了主题为“制造服务意识”的演讲。如下为活动现场演讲实录,如需完整观看所有内容,请登陆:http://www.51callcenter.com/2012 


    陈宏霞:大家好。首先,我想感谢大会的组织方能够给我们提供这么一个难得的交流和学习的机会。说老实话,历年来我参加这个年会都是坐在台下听的,这是在51callcenter唐爱琴女士的鼓励下,第一次走上这个讲台,跟大家一起探讨一些关于我们人员管理的解决方案。今天我想给大家探讨的是“制造服务意识”。

 


    作为呼叫中心的管理者,我们每个人都很清楚的知道不断提升座席的服务意识对我们企业的重要性和意义所在。在里我就不不再次追述这个意义了。我引述一下什么是服务意识。    


    服务意识是企业全体员工在与一切企业相关利益人和企业相互交往中所体现的热情周到、主动积极的一种意愿和意识。自觉主动的做找服务的愿望和观念,它发自服务人员的内心。这就是说,我们需要找到座席身上有这样的体现,或者他平时服务过程中他的服务意识能在行为中有这种特征的座席。


    而现状呢?我们能找到吗?刚刚的关键词里我们听到热情、周到、主动、自觉、发自内心。这个就是需要我们在座席身上找到的比较三个关键的特征。看我们的现状。我为麦考林这家企业服务了十年,这十年也是它高速发展的十年。2010年上市之前,2009年客服中心已经达到了400个一线座席,600多位员工,到了2011年,这个部门已经发展到了600多座席,近千人的团队。在高速发展的这个过程中,我们当时每个月培训近百人。我们会发现,我们人员流动性非常大。当时年流失率达到了80%到90%。员工的服务生命周期也并不长,基本也就两年的时间。在这种情况下,我们不断的使用一般的招聘渠道招聘员工,还会采用校企合作这种方式。这样一来,我们就会看到我们呼叫中心里面的实习生偏多。实习生由于年纪比较小,承载能力也低,他对呼叫行业几乎没有什么了解,甚至他对自己踏入这个行业的目标、规划都非常迷盲,根本不清楚他三年后想成为怎样的人,五年后能对他的成长有什么样的帮助。所以说当时的呼叫中心的员工的业务熟练程度,是可想而知的。当时我们的三个月以内的员工占到整个呼叫中心的将近三分之一。而要使服务能做到自觉、主动,必须对业务有清晰了解,服务意识有深刻的认识。在这个基础上,才能发自一种自觉的行为。然而在短期内,这种情况是很难改变的。


    麦考林呼叫中心大部分的座席都是80后、90后。80后、90后大部分都是独生子女家庭长大的,中国的独生子女家庭中往往是以孩子为中心的一种成长方式。这样的孩子长大以后,往往责任感不是很强,感恩心态也不佳,更不要谈任何奉献精神。我们如果要做服务,服务要发自与内心,这样的状况一定要使所有的员工能把实现自己的利益价值建立在服务中去体现,把利他人和利己协调的发挥出来,这样才能做到发自内心。显然,这样的情况很难产生。


    服务意识的培养,需要时间。在座席入职的时候,我们要提供培训,不断强化他的技术话速和服务礼仪。同时在日后过程中不断为他创造在职员工培训,引导灌输提升他的服务意识。但现在由于业务的高速发展,我们每天疲于奔波的是培养新员工,承载我们的业务量,在职员工的在职培训资源非常少。现状就是这样。不容你等待。


    但是,提升服务意识的重要性和对企业的意义,我们在座各位都知道,而企业管理人员对我们也有要求和考核指标。最初,我们也是用传统的思维方式来解决这个问题。首先,肯定从招聘开始,招聘从源头抓起,要求HR给我们抓一些服务意识好的、素质好的人。但大量的招聘,招聘人员对一个员工的面试可能只有十几分钟,要在十几分钟内让HR判断一个人的服务意识强,这个显然是难度非常高而且无法达到的。培训的确可以解决一些问题,但需要时间。我们也知道短短的几个小时的时间,就能改变一个人十几年的意识形成吗?我们每个人都有探望生重病的朋友的经历,我们走出医院,常常会告诫自己,健康生活,对身体负责,多吃健康食品。但实际上,有几个人坚持下去去改变呢?

 

 

  麦考林客户服务部总监陈宏霞


    再者,我们说重视,我们都说,只要领导重视了,什么事都能解决。所以我们也这样层层分工,大领导督促小领导,小领导督促座席,天天讲,月月讲。那些80、90后的人,会买你们的账吗?会懂你们的说教吗?他会说一句,这跟我有关系吗?再者,实在没方法了,用最短平快管理中的奖惩制度,对不好的没有服务意识的员工进行处罚。其实这一点,我个人认为不是那么合适。因为服务意识的判断,并不是一个绝对客观的。并不是一个很好衡量的。一般来说员工按照你的流程为客户解决了问题,应该是合格的服务。而那些潜在客户的需求,往往是我们根据经验判断的。这些判断出来的潜在服务需求,未必产生。这时候如果你说座席没做到位,座席会觉得不公平。我认为更好的是对有服务意识的案例,进行榜样性的引导。最后一招,就是挽留。


    企业会提供给我们足够的时间提升员工服务意识吗?麦考林原来是一家邮购企业,现在成功转型为电商企业。我们向顾客提供新颖的产品,具有竞争力的价格和优质的服务。对网络的购物达人来说,产品和价格在网上是非常容易做对比的。但优质的服务,就需要客户在购物体验的过程中与我们客服中心的员工进行良好的沟通以及互动才能产生的。但一旦产生后呢?一旦产生以后,客户就会有了很良好的服务感受。这样的服务感受,只有服务意识比较强的员工才能体现。一旦做到,这种有特色的服务是很难被复制的。从何对客户的黏合程度有很大的帮助,对网站的二次销售也有很大的帮助。有网友在网站上评论,“人类已经无法抗拒海底捞了”,这句话就是体现了员工的服务意识为企业创造了价值。


    即使顾客享受了折扣,他肯定也不愿意接受一通被打折扣的服务,也没有理由让顾客接受一个被打折扣的服务。曾经我们的呼叫中心实习生比较多,我们为了缓解实习生服务意识比较淡的问题,我们采用了实习生称谓的工号,我们经常会听到客户直接说,能不能找一个老员工帮我处理业务?现状是这样的,客户和企业对我们有要求,传统的解决方法又不能在短时间内给我们改善,所以我们要想办法。09年的时候,我们整个呼叫中心开展了一个以制造服务意识有概念的项目。我们通过四个方面来进行实施:第一个方面,流程设计。第二个方面,授权体系。第三个,系统支持功能。第四个,关注关键指标。


    拿流程设计来说。我们原先设计的流程,主要是以解决客户问题为导向,只关注,只要解决就OK了。当我们成立了以服务质量为主、培训质量监控以及以优秀一线员工为代表的流程再造小组之后,把所有流程进行洗刷,我们看流程中哪些地方能够体现我们服务意识,把它加入进去,而且会要求我们流程再造小组提供更佳的话速供座席使用。


    我们的流程设计,一个是我们设计流程中,我们尽可能提供多种解决方案。比如说以前我们有帮客户报销运费流程,当时的解决方案只是说让客户把凭证传真过来,我们就可以做。后来流程再造小组的讨论过程中,我们发现不是每个客户都很容易拿到传真机这个工具,所以大家在想,在当下的通讯那么发达的情况下,还有其他的方法吗?其实很简单,拿手机拍一下凭证,用邮件传真过来,也能解决问题。这样我们座席处理客户的问题就会选择性更灵活。常言说,不管黑猫白猫,抓到老鼠就是好猫。而我们说,不管是新客服还是老客服,能抓住客户心的,就是好客服。第二个,我们会增加关键流程节点上的提醒设计。我们在设计流程的时候,一定会站在客户立场上假想,客户提出这个需求的时候还有什么潜在的需求?这样的话我们就会给客户提供一站式的服务,提高首次解决率,让客户减少重复来电。这就使得提醒设计非常关键。而且这些提醒节点都是我们要求座席强制使用的。比方说,我们给客户来定订购产品的时候,我们一定要求座席主动告诉客户当下还有什么样的市场活动或有什么样的优惠活动,或者现在的价格已经有了波动,他可以拿到更优惠价格,主动的告诉客户,使客户感觉到我们是真心实意愿意给他的,而是说客户要,就给你,欺负老实人。这样的方式也会解决客户事后来电,比如客户说刚刚你忘了给我赠品。第三,我们每个流程设立处理时限,尤其抱怨类的投诉,更为重要。

 


    当我们制造出服务意识的流程,为客户解决问题,自然而然座席会因为个体的差异、服务意识的单薄的情况就会被弱化。


    第二点,授权体系。其实客服中心够是一个业务受理部门,它的定位是渠道,主要建立在客户和网站之间。其实这个定位,对客服中心发挥他本身的作用是有局限的。客服长此以往在岗位中也得不到认可,这样最终损害了客服人员努力提升技能的动力和信心,而最终受损的还是会影响到对客户的服务质量。怎么解决这个问题?我们就在授权体系上来做。我们把所有的业务流程和客户的需求进行分类和分析,把它细化,看那些可操作性强、风险低的业务,进行员工授权,而且是逐级授权。经过授权体系实施以后,我们发现客户更加能听到肯定的回答了,一站式的服务能使客户感受到我们的服务意识,感受到我们真心实意、能够真正有能力解决问题。通过后台的监控部门反馈,他们发现座席也有了变化。这样的话,座席更加有责任感了。其次,我们会在一些抱怨性的业务让员工强制实行我们的授权。举例说,电商行业中最常见的就是经常快递送达包裹未按照要求时间送达,由于配送公司并不是我们自己的,所以管控中肯定有一些脱节。我们处理迟送包裹的业务非常多,客户来电的时候客服不但要按照流程调查客户的配送时限,同时要进行安抚,更重要的是我们一定强制要求客服主动提出豁免客户的这一单运费作为补偿,把自己的诚意拿出来,让客户感觉到我们是真正有意愿为他解决问题的。


    系统支持功能。我们公司采用PCS呼叫中心软件,我们觉得这个软件给我们的最大支持在于技能分组这一块。技能分组能使不同的业务分配给不同的座席。经常会碰到有新增的业务点,比如有一个比较复杂的市场活动,我们如果要对几百个座席进行培训,来讲解、让他掌握新的流程和业务,耗时是非常大的。所以我们把我们制订出来的这部分的业务只针对一部分能够有承载能力的座席进行培训,然后通过技能分组把业务分配给他们。这样在最短时间内能够应对上,而且还能保证服务质量。当然,这套软件还会有IVR话后评分,话后评分是很多呼叫中心搜集客户满意度的一个通常的方式,但我们有别于其他的中心的是我们把一个简单的问题拆成三个纬度,比如是否满意,第一个服务态度,第二个服务意识,第三个解决问题的能力,会在每通服务之后随机的出现,让顾客评。评分完之后我们可以通过报表查询每通评分的结果。这样的话,我们会很快差异性的找到那些在服务意识相对薄弱的座席,对他进行个别的辅导和提升。第三,跟进功能。对客户比较关注的问题和经常反复来电询问的问题,我们会形成跟进清单,主动外拨出去,尽量减少客户重复来电。


    再一个,就是关注关键指标,只有座席把制造出来的工具运用好了,运用到位,发挥好了,才是真正有效的。所以我们关注的是流程执行正确率。当客服人员按照我们设定好、具有服务意识的流程为客户处理业务的时候,给客户的感受一定是会有服务意识的。第二个,处理时限监控。IVR话后评分能使客服更有责任感。
    通过置入服务意识流程的设计,加上授权体系给到座席自由度和给我们的系统支持,及时找到我们可以改善问题的点,包括关键指标的执行,使得我们给大家呈现一个比较满意的结果。


    这份报表是我们中心IVR话后评分报表。09年我们开始推出制造服务意识项目。IVR评分分为三项,解决问题的能力、服务意识和服务态度,我们中心是让客户采用0到5分的评分制度,而且我只采用5分的占比。我们可以看到,2010年上半年服务意识的评分5分的满意度占比占到85%,这里还要说明一下,因为每通录音是转接的,可能有客户不愿意评,但成功评分率都在90%以上。到2012年第一季度我们已经升到了91%的5分占比,整整上升了8个点。在过去来说,还没有IVR评分机制的时候,我们是通过满意度调查,每半年给客户发放一次。这是非常滞后的。而且那时候因为没有很好的能够集中性找到问题,前几年我们的满意度增长几乎是很少,1%的增长已经很了不起了,几乎一年增长不了1%,那个指标几乎不动。而到了2012年,我们已经到了91%。所以说,我们觉得制造服务意识这个解决方案,的确帮助了我们,现在解决了我们的困境。但我不否认传统的解决方案,他就像一个中医治病一样,需要慢慢调理,需要治本,但当下的状况,呼叫人员的流动性大,服务意识参差不齐,我们只能使用猛药,迅速解决问题,因为我们需要对企业负责,需要对客户负责。


    我的分享到这里就结束了。谢谢大家。

 


    本新闻为51Callcenter原创稿件,转载请注明出自51Callcenter。谢谢!

 

 

共0条评论网友评论
  • 全部评论
共0条记录(共页)
向您推荐

新闻 按行业分类

厂商 按产品分类


        
总机:021-51601170 直线:021-58307717,17317241681(微信同号) 电子邮件:cct@51callcenter.com  泸ICP备10026114号-4  行业交流俱乐部QQ:2919157212
地址:上海市浦东新区牡丹路60号东辰大厦810室  邮编:201204 上海趋天网络技术服务有限公司 版权所有(2002-2018)