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客服中心考核变革,从小业务闭环到大业务闭环

2018-10-10 10:00《4PS呼叫中心国际标准研究中心》  咨询电话:021-58307717  作者:张欣楠,元海慧诚经营管理总监

 近两年来纯人力密集型的BPO行业似乎进入一条死胡同,常听同行说:产品和服务越来越细分、越来越复杂,人力成本也在逐年增加,客户却越来越刁钻,KPI要求年年提高,总成本还年年砍……为什么会这样?这些都是怎么发生的?难道企业不想做好客服了吗?其实核心原因在于互联网与移动终端的普及使得客户行为发生了变化。客户对产品和服务的要求更高更多元化、个性化,客户寻求服务的时间碎片化,因此企业和客服中心在管理上必须发生改变,以更紧密的连接、更快的反应速度、颗粒度更细的流程、更准确有效的方案来应对变化。这些工作是全面、渗透式的,细致说来可以聊个三天三夜,下面就简单从大的方面谈一下,希望给大家一点启发。

 
Cost per call/Cost per call min*KPI系数是传统客服中心的核心指标,个别中心也会用Costper human*KPI 系数来衡量。建立在这一核心指标的运营体系的最大问题在于指标下达层级太多导致的效率太低,客户问题不能很快落实到产品服务的改善上。
 
新一代的客服中心正在转变为“解决方案中心”,这个过程中客服中心要脱离单纯的守住知识库解答准确的复读机,要扮演好三个重要角色:客户问题的挖掘者、问题的输送传递者、解决方案的辅助传递者。
 
因此新的核心指标应该转向对“解决方案”解决率的考核,即对解决方案总成本与一套解决方案流程执行的精确时间进行量化考核。
 
这一考核实际是以客服中心为核心,总体对产品生产部门和直接服务提供部门“问题首次解决率”的考核,加上对各个部门本身的成本收入进行考核,构成合理的从源头解决问题的闭环。
 
一、三个角色构建解决问题闭环
 
1、问题的挖掘者
 
“挖掘”和“发现”的区别,在于挖掘需要在发现问题后进行分析和追踪尽快找到“根源问题”并加以解决。
 
举例来说,儿童智能手表在保修期内发现手表带损坏较多,根据传统统计结果会根据统计数据加大表带的成本投入,制作更加结实的表带,并同时免费给客户更换表带,但手表重量会因此加重,要牺牲一部分便携性,孩子带着不舒服客户满意度反而下降,成本还会上升,双输近在眼前。
 
而“挖掘”怎么做呢?是在认真和客户沟通后才发现这些表带很多是被孩子咬坏的,孩子在3-8岁是口腔敏感期,“咬”作为孩子一种认识世界的手段,在这一年龄段是普遍存在的行为,由此找到问题根源最终推演出合理的解决方案:(1)在制作表带时想办法添加一些安全的苦味剂;(2)换成对人无害、不会有碎屑的不锈钢材质表带。
 
这方案对一个互联网科技公司并不难,核心在于“挖掘”“反馈”最终形成一个闭环,企业就能不断地快速迭代,最终甩开其他对手,为客户提供最有价值的产品和服务。
 
2、问题的输送传递者
 
承接上一环节,根源问题搞清楚以后就要尽量架构一个端到端的平行快速信息传递系统来保证信息最快速传递到生产部门或服务提供部门,生产部门如也能快速反应,那么就能保证产品更新迭代的效率,保持产品性能的领先及成本优势。
 
3、解决方案的辅助传递者
 
为什么是辅助角色?因为如果是一个好的公司,上面两个问题中的大部分一定已经在新产品和服务中解决了,主要的客户问题没有了,留给客服部门的就是一个“补救”的窗口,也就是对之前有一定问题产品的用户制定合理政策,在成本可控的情况下对客户做一定的妥协,尤其是及时消除网上的一些负面危机,防止其他对手恶意抹黑,和针对媒体的合理解答,保障品牌美誉度。
 
二、客服工作的外延变化
 
角色问题梳理清楚了,那怎么才算是工作做到位了呢,这就涉及到两个关键:业务前后深度与横向资源的广度。
 
这意味着客服部门需要进行一个从小业务闭环到大业务闭环的变化。
 
举个电信运营商的例子:
以前每月欠费停机的时候客户中心会出现大量客户对缴费不开机的投诉,究其原因就是因为客户集中充值导致服务器大量排队,业务无法及时处理,处于小业务闭环中的客服中心只能采取拼命调整排班和加班、以高强度的工作和高流失率为代价的方式来应对,而应对方案也只能是向客户解释请客户耐心等待,而暴躁的客户往往采取“不解决问题就在线等”的方式,最终拖垮整个客服中心团队,拼命努力还落得个KPI惨败。
 
1、有深度的方式怎么做呢?
 
就是纵向在内部联合开发团队、销售团队一起来解决问题:(1)月底前增加短信提醒,让客户充值不集中在月末;(2)分批停机,从原来的1-2天内全停改为更长时间每天停一部分;(3)在服务器端给客服人员开放一部分插队的接口,让客服人员能够及时处理一些棘手的用户。
 
2、什么是横向资源的广度
 
即打造全流程化、主动化的业务系统,打通客户档案-知识库-业务系统,这也意味着平台化管理。
 
呼叫行业一直是流失率较高的一个行业,因此从财务指标可以很现实地看到对人员素质的投资都是不太划算的,因为不到一年人就差不多换了一茬;而呼叫中心对于知识库、流程、业务操作、员工管理平台的投资和融合每一步都是个积累,这个积累可以不断降低对人的要求,新员工及新的管理人员上手都会很快,互联网时代每天都有新产品新技术出现,上个月看着不可能解决的事儿没准儿这个月已经有了新的方案。客服中心整体流程多、部门多,那么能改进的机会也不断增加,因此减员增效这条路是走得通的,而且走着走着就会把业务平台知识库连接得越来越紧密。
 
想象一个场景:客户来电响铃的时候客服代表的电脑根据客户最近的一两笔业务调出业务相关界面和知识库,接通后客服代表确定方案,直接帮助客户继续操作问题业务,成功后再发送短信或视频指导客户操作避免重复来电。再进一步设想未来,人可以很少的干预,只需在客户来电后进行简单判断之后就可以切换到智能系统为客户提供详细解答了,不断提升的人效不仅抵消掉不断上涨的人力成本,还因为智能系统的精确度高,服务质量也会得到大幅度提升。
 
三、成本上的考虑
 
如今的企业已经从各个部门单一预算成本考核转变到全流程的成本考核,这是产品激烈竞争的必然结果。
 
举个例子:
当订单量上升的时候投诉率也随之提升,传统的客服中心在单一成本考核下会停留在中心内话术、员工利用率、话术方案的优化调整上,一些中心会开辟VIP通道以保证优质用户的优先级,而互联网型的公司在全成本思维下会根据成本排服务优先级:BBS作为首选其边际成本几乎为零,其次是在线机器人自服务+在线客服,最后是成本最高的电话客服。电话会层层分级让你并不那么好打,甚至在电话低谷期也会让客户等待,就是为了改变客户习惯而引流到低成本平台可以制造不同平台的接入难度感受差别,这些省下来的成本最终投入到产品的快速改进和迭代,形成另一个正循环,这其实对企业和消费者都是有好处的。
 
四、如何改变
 
前面说的是理念,那么具体要做一些什么改变呢?笔者提出以下建议供大家参考。
 
(一)考核重点
 
1、将客服中心的首解率作为对企业CEO的考核,便于推进从前端生产研发到后端服务售后部门的改进,客服中心作为镜子一样的部门来快速反馈改进效果。
2、想各种办法缩短: 问题反馈分析→改善产品生产→改善服务流程设计的改进周期。
3、从接通率能做多好做多好,变为强调解决方案和电话服务质量,依次有计划的然低成本渠道接入更容易,高成本渠道介入更难。
 
(二)客服中心现在自己要做好什么
 
1、员工工作时间安排——流程和颗粒度
各级员工要理清自己的具体工作内容,精确到工作方法和标准时间。针对这些工作内容梳理出最优方案。可移植到系统的部分则充分移植,机械的背记检索的事情尽量让机器完成,人主要发挥及其不可替代的沟通及语言天赋。
 
2、端到端的流程设计优化
对于每一个共性问题的出现都从问题发生开始到解决梳理出清晰的流程并在应用中不断迭代以优化流程,中心的每一个人每时每刻都按同一流程办一件事,任何新问题出现后能第一时间被发现并同时进入改进或改善流程,快速迭代升级。
 
3、建立追踪表并落实到位,要求有结论或有方案
出现的每一个问题都要追踪,要求有结果,不断创新优化。
 
4、员工支撑体系标准化和平台化
尽早建立并打通从后端向前端的支撑体系平台以及从前端向后端的问题快速反馈通道,不断迭代更新,降低对员工及管理人员的技能依赖。
 
五、三至五年的畅想
 
从企业角度看:未来终极的服务是没有服务。在少部分用户发现问题时,企业通过推送解决方案等手段把问题解决在大部分客户碰到之前,使得绝大部分用户对产品问题基本“无感”。
 
从客服中心角度看:从技术发展速度和成本来看两至三年内自服务系统将可以普及,但由于客户群体习惯这个过程要漫长的多,在未来很长时间机器人会是一个辅助的服务系统。依托大数据快速提升客服效率和准确性减员增量的时代,竞争阵地从人、团队转移到数据、流程和系统,客服人员会利用更先进的辅助手段帮助客户解决问题,例如VR、智能眼镜等技术设备。
 
总体来说行业前景是美妙的,竞争是激烈的,愿大家不断学习新事物,在新的机遇和挑战中开辟一片自己的天地。
 
 
 
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