众所周知，客户联络中心行业人员流动性大、离职率高，这一直是困扰管理者的一大难题。留住优秀客服和关键人才，打造高绩效、高稳定的客服队伍不但能促进业务向良性方向发展，而且对降低公司人工成本也能起到关键作用。

01
严控招聘入职关，做好人员源头管理

在人力资源管理中有一句管理箴言：如果你选错了人，再高明的管理手段也帮不了你。想要建设一支绩效高、稳定性强的客服队伍，首先要引进与公司文化相匹配、与岗位相适配的人员。

具备哪些素质的候选人才是属于符合公司要求的人选呢？

首先，我们需要结合公司战略、企业文化、业务发展、客户特性、岗位工作内容等实际情况来凝练岗位的胜任力模型，也就是员工胜任岗位、产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。以接线客服岗为例，我们可以采用以下三种办法来进行客服岗位胜任力模型的凝练。

第一，从现有客服队伍中寻找那些工作年限长、认同公司文化且业务绩效高的客服人员，现场观摩和监听这些标杆客服在日常工作中是怎样服务客户的，进行标杆访谈，挖掘出产生高绩效的真实素质和经验。

第二，通过对中高层管理人员进行访谈，找出针对客服岗位的成功胜任经验，绘制此岗位领导者的经验地图。

第三，深入分析客服岗位价值、岗位说明书及标准作业指导书（sop手册）。采用以上3种办法，我们凝练出接线客服岗的胜任力模型为：

1.通勤时间短

基本交通工具（电动车、公交车、私家车、地铁等）车程30分钟内。

2.心态好

接线客服在日常工作中会普遍遇到客户抱怨、辱骂、情绪激动等负面情绪问题。具有良好心态的员工能在各种接线场景中保持平和心态，给客户提供优质服务体验,因为能保持身心不受客户负面情绪的影响，所以不会因为情绪压力问题产生离职的想法。

3.对待客户有耐心

由于接线客服服务的对象是形形色色的客户，客户对于我们产品知识的了解远远少于经过专业培训的客服人员，因此不同的客户在叙说问题时，经常会发生语言描述不清的情况，这就要求我们在服务客户的时候一定要有足够的耐心。在和客户的沟通中，性格急躁、暴躁，做事毛躁的客服人员更容易发生言语上的冲撞，给客户较差的服务体验。对于性格急躁的客服人员来说，客服工作也不能给员工本人带来好的工作体验，员工满意度也较低，从而容易造成此类员工流失。

4.对待客户有同理心，能站在客户的角度思考问题

在服务客户的过程中，对客户有同理心的客服人员能急客户之所急，想客户之所想。站在客户的角度思考问题，设身处地为客户着想，更能促进客服人员对客户的了解，迅速与客户建立良好的人际关系。

5.业务知识扎实

拥有扎实的产品业务知识是服务客户的前提和基础。大多数情况下，客户都是在使用产品的过程中遇到问题才会进线咨询，扎实的业务知识能帮助客服人员快速了解客户的真实诉求，从而高效、准确地为客户解决问题。

6.有相关客服经验

与没有客服工作经验的候选人（比如实习生、应届毕业生、跨行业工作者）相比，有相关经验的候选人了解客户联络中心行业的工作性质，因此这些人员在再就业时能够接受和适应客服行业的情绪劳动强度大、工作枯燥单一、休息休假不固定等特性，此类候选人在入职后人员稳定性较高。同时，他们掌握一定的客服业务所需要的必备技能，比如拥有良好的与人沟通能力、客诉处理技巧、善于洞察客户心理、快速获得客户真实诉求的能力等，能够很快上手工作，快速给公司创造价值。

其次，我们凝练出客服岗位胜任力模型之后，再从工作经历、能力、潜质、个性特质等四个维度来确定出这个岗位的人才画像。

还是以接线客服岗为例，根据该岗位的胜任力模型，我们确定接线客服岗的人才画像为：

1.大专及以上学历
2.熟悉电脑基本操作和办公软件的使用
3.有一定的责任心
4.为人处事有耐心，细致
5.沟通表达能力强
6.较强的学习能力
7.有较强的服务意识
8.对待客户有同理心
9.通勤时间30分钟内
10.有客服行业工作经验优先

梳理出岗位的人才画像后，接下来是对照画像去选拔合适的人才。那如何才能科学面试，鉴别出适配的人才？我们可以采用行为面试法来帮助我们练就火眼金睛甄选人才。

行为面试法也叫STAR面试法，就是根据岗位人才画像，在应聘者过去经历中探测与之相对应的样本。采用的面试问题都是基于关键胜任特征（胜任力模型）的行为性问题。行为面试法的理论基础是一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。此面试法的目的也很直接，就是要对应聘者过去的行为进行全方位的了解，从而预测应聘者能否适合岗位。

行为面试中的关键“STAR”法则：

1.情境（Situation):应聘者经历过的特定工作情境或任务；
2.目标（Target）:应聘者在这情境中达到的目标；
3.行动（Action）:应聘者为达到该目标所采取的行动；
4.结果（Result）:输出的结果。

应聘者一些含糊地陈述、个人观点和看法均属于假的SATR。例如，“每当我面对生气的客户时，我通常都耐心倾听他们的抱怨，然后我会回应并道歉，这样通常都会让他们冷静下来”“当时任务还差许多才能完成，我全力投入工作，终于把工作完成”以上这些表述都属于含糊不清地陈述。“我认为我最大的优点是勤奋，乐于助人。”“我想由于我的工作热忱，感染到我的下属也一样热爱工作。”这些表述属于个人观点或看法。

在实际面试过程中，如何把假STAR变成真STAR？我们可以通过针对模糊的陈述追问具体的细节，针对面试中候选人描述个人观点或看法的时候，可以要求候选人提供具体的实施该观点的案例来辨别真伪。2-3个具体的业绩案例远比一大堆的说辞有价值，面试官在面试中获取越多的细节，面试准确性会越大。

面试过程中，面试官的提问永远是关键，面试问题以开放式问题为主。比如：请给我一个例子XXX,请描述一个你遇到这样情况的时候XXX,请告诉我当时你采取了什么方法等等,这种开放式提问的方式可以帮助我们获得真实的、有价值的信息。

通过专业的招聘面试甄别技巧，将符合公司文化的与岗位相适配的员工识别出来，招聘进来，为建设高绩效、高稳定的客服队伍打下坚实基础。

02
打造新人入职培训体系，注重员工入司体验

新员工入职培训是员工初入职了解公司、熟悉工作的第一步。打造集业务知识、服务规范、服务技能、公司制度与文化于一体的新员工培训体系，有助于新员工快速了解、适应公司环境和文化，减少新员工适应岗位的时间，降低员工流失率。

在新人入职培训中设计一些注重员工入司体验感的环节，比如制定新员工入职指引牌、温馨提示牌等，帮助新员工快速找到培训地点，减弱员工对公司的陌生感。在员工入职第一天正式培训前，可循环播放包括公司发展、业务介绍、公司文化、员工风采等的宣传视频进行暖场，安排带领新员工参观、熟悉公司办公环境的环节，制作并发放让新员工在短时间内了解公司的概况、各项制度流程、内部沟通与求助渠道、新员工常见问题解答等的《新员工指导手册》。

在新员工入职培训的流程和内容上做一些改进。比如邀请几位前期入职的新员工（分别为入职一个月、三个月、六个月的新员工）与新员工座谈，把他们如何熟悉与融入环境、上手工作的经验分享给刚入职的新员工。邀请绩效标杆贴合公司文化的员工现身拿接待客户的实际场景、案例、工作体验等来给新员工进行工作经验、服务技巧等的分享，安排参与分享的员工以讲故事的形式传达公司文化，从而对新员工产生潜移默化的影响。

03
玩转新兵训练营，帮助新员工快速成长

客服人员的实际工作场景是需要直面客户，被动接受形形色色的客户压力。扎实的业务知识有助于客服人员在服务客户中，快速识别客户的真实诉求，解决客户问题，提升客户满意度，减少客户投诉的发生。虽然在新员工入职培训环节中，新员工获得了系统的业务知识、服务规范、服务技能等，但是真正到了实际接待客户的工作场景中，由于刚储存在大脑里的业务知识不扎实、系统操作不熟练、初接触陌生的工作场景等原因，新员工会感到恐惧、害怕、紧张甚至出现大脑一片空白的情况。尤其是没有客服工作行业经验的新员工（包括一些实习生、应届毕业生、虽有工作经验但无客服行业经验）刚接线的前三四天，所承受的心理压力、情绪压力会异常大。因此，新员工在这个阶段流失也比较多。

在新员工刚开始接线的半个月至一个月内，打造新员工训战结合培养体系，安排专职的老带新老师对新员工进行“传，帮，带”，这样可以有效解决新员工对客服岗位的适应性问题，减少此阶段的员工流失。

完善《新员工实战培养管理制度》，在制度里明确新员工培养周期、老带新老师工作职责、具体培养实施计划、新员工实战培养考核标准、新员工下组标准、老带新老师与班组长关于新员工情况的交付清单、不合格员工的处理等。

老带新老师的选拔是很重要的。这个岗位的人选不但需要业务能力过硬、脾气好、有耐心、责任心强、学习能力强、沟通表达能力强、有教人的意识和欲望等，还要认同并践行公司文化。老带新老师除了教授服务客户所需的实战技能和知识外，还要站在新人角度，给予新人试接线时期的心理、情绪等更多的理解、共情、疏解，时时关注新人状态，解决新员工对公司的信任问题。

由于客服岗位情绪压力大的特性，需要老带新老师对新员工进行“妈妈式”管理。老带新老师需要与新员工建立信任关系，增加对员工的了解，及时解答员工的疑惑。在员工遇到难缠客户、情绪激动客户、有投诉倾向客户等困难时刻及时主动揽过来，不让员工有后顾之忧。老带新老师可采用“鼓励式教育”，将激励细化到日常的小事上，对新员工的服务客户情况和当日表现进行及时表扬与鼓励，增加员工自信，有意营造积极向上的氛围。老带新老师可采用走动式管理，为新员工提供“移动着的业务知识技能库”，主动帮扶在服务客户时遇到困难的员工，及时发现并疏导员工负面情绪，建立新兵营情感支撑系统。注重员工良好心态的培养。老带新老师是公司文化布道者，可以通过讲故事、交流会、言传身教等形式对新员工进行公司文化的熏陶和影响。

04
结合00后特征，升级班组管理，提高组织“腿部力量”

在国内大多数企业一般都会出现这样一个现象：谁的业务能力强，就提拔成管理者。企业一厢情愿地认为业务能力强，管理能力肯定也强，但是没有人是天生的管理者，管理能力都是需要后天学习的。硬生生地提拔上来的业务大拿往往会因为管理知识与技能的匮乏遭遇晋升“滑铁卢”，这样不但会对团队带来重创性的伤害，而且他本人的工作也会因此有很大困扰。

针对以上管理难题，企业可以根据自身战略要求、业务发展、文化建设、员工特性等实际情况采用70%的工作实战+20%人际互动+10%理论培训的模式打造管理类提升训练营。工作实战可以让员工主导或参与一些新的项目或挑战性工作、主持一个部门会议、在跨部门会议上提出发表个人观点、培训与指导一位新的团队成员、向同事介绍新知识等。人际互动包括但不仅限于与一位行业领域内专家面谈交流、参加最新前沿的行业交流会、参观学习行业标杆企业、观察部门内部的杰出员工并学习其工作经验及优秀素质、给员工寻找一位导师、给周边的同事提出建设性意见、请求你的同事、直线经理和其他经理给予非正式的工作评价等。

正式培训包括参加系统的课堂培训或阅读相关书籍、对需要改善的技能或习惯进行学习、参加研讨会或培训等，理论培训内容可以参考《基层管理者角色定位与认知》《公司文化解读》《优秀管理者经验分享》《员工辅导与激励》《班组管理共创坊》《情绪与压力管理》等课程。为了保证培训的效果，让参训者班组管理能力得到切实提高并能快速应用在日常班组管理工作中，理论培训形式上可以设计的更新颖、更多元化些，比如共创坊、翻转式培训、你抢我答、也可将网游元素融入到培训设计里。

随着具有时代特征的“00后群体”越来越成为当前职场的主力军，00后整顿职场、太有个性、不懂贡献、不谈感恩、不服安排、直怼领导、说不得、管不得、动不动就离职等现象层出不穷。如何解决新生代管理难题，从而对他们吸引、保留、引领及激励，进而收获更高的业绩产出，是摆在客户服务行业班组管理面前的一大挑战。

面对个性的00后，原有的班组管理模式是需要迭代的。经过对00后群体专业调研发现：他们不信权威，信大拿。他们希望能被理解，被看到，被认可。00后能服气的大拿形象可以用三个词来形容：真实、有逻辑、同理心。

真实：在对00后的沟通与管理中，要做到亲和力、不装、敢自黑，不怕暴露短板。
有逻辑：逻辑能力强，在某个领域是专家，有成绩，不但会说还会练。
同理心：懂得尊重人，能换位思考，会沟通，懂年轻人感受和情绪需要。

结合00后特征，想要做好班组管理，首先解决好组长与员工之间的信任问题。组长若想高效的和员工建立链接，可以尽最大可能地让员工感觉自己是真实的，做到凡事有交代，件件有着落，事事有回音。尽可能做到逻辑思考，逻辑表达，因为有逻辑的表达更能让人信服。保持同理心，能和员工产生共鸣，这样会更容易获得员工的信任。

在日常的班组管理中，组长在对员工进行业务知识辅导、服务技能提升、绩效指标类提升时，选择合适的时机进行沟通会更有效。

上世纪90年代由邓宁和克鲁格开展研究的邓宁-克鲁格心理效应（达克效应）认为人在学习成长的过程会经过4个阶段：迷之自信、绝望之谷、开悟之坡、认知高原。在迷之自信阶段，个体往往会不知道自己不知道，对自己充满自信，甚至是盲目自信，认为别人所做的事也不过如此。当他经历挫折、困难备受打击，自信心土崩瓦解的时候，也正是他要正确的认识自己的时候，这就是绝望之谷阶段。因此，在员工的绝望之谷时，组长和他进行沟通会事半功倍。在员工入职后的职业生涯中，员工绝望之谷有新员工入职培训阶段、服务客户初体验阶段、员工碰到问题的时刻、员工接待不了客户的时刻、员工主动向你请教的时刻、录音/服务复盘时刻等等。

05
提升员工工作体验，助力人员管理

曾有某咨询公司对其服务过的55家甲方公司的管理者发起有关“00后”员工在日常工作中频繁提及的“热词”的调研。经过对有效样本企业的管理者所反馈的信息进行统计分析，发现“00后”员工非常关注被尊重，比如企业是否视人为人，自己工作能否获得必要的资源与支持等。随着时间的推移，他们对工作体验的关注程度会越来越强，强到这种体验会直接决定其工作状态、最终的绩效结果甚至是自身的去留。

工作体验指的是员工在工作环境中所感受到的一切，包括工作内容、工作环境、领导方式、职业发展机会等因素对员工的影响和体验。工作内容是最重要的因素，它决定了员工对工作的满意度、工作积极性，工作本身是激励员工跟随公司长久发展的核心因素。工作环境对个人的工作体验也有非常重要的影响，包括工作场所、设施、团队氛围、团队文化等方面。一个好的领导可以帮助员工获得工作的价值感、树立信心，并提供更好的支持和机会。职业发展机会和前途也是影响工作体验的重要因素，职业前景和发展空间可以激发员工的工作积极性。

在客服工作中，员工会普遍遇到客户负面情绪问题，工作单一、枯燥、精神压力大是客服岗位的特性。与其他工作相比，客服工作内容本身较难能给到员工满意的工作体验，因此员工对于影响工作体验的其他方面比如工作环境、领导方式、同事关系、职业发展机会等的关注程度会更高些。

笔者团队中有位优秀的班组长曾经感慨过：“客服人员不可避免地会遭受客户的辱骂、诋毁、蔑视、嘲笑等语言暴力，客服工作本来就精神压力大，班组长在人员管理方面就不要给员工委屈了。”

班组长、主管等基层管理人员要有一定的人情味，懂得换位思考，对待员工有同理心，在日常管理中多和员工进行良性沟通，多赞扬、多鼓励、多进行爱的表达，表扬员工的黄金时刻，增加对员工的了解，关注员工情绪及心理健康，及时解答员工的业务及成长困惑，与员工建立信任关系，及时调节、安抚员工负面情绪，建立情绪压力管理的社会支撑系统。

从招聘、面试、入职培训、实战培养、结合00后特征升级班组管理、全方位提升员工工作体验等方面入手，建立一支具有良好团队氛围、高稳定、高绩效的客服团队。希望以上管理措施对您有帮助！