客服中心班组长作为业务运营一线的基层管理人员，既是劳动者又是管理者，在客户与集团、员工与公司之间起着服务沟通、承上启下的关键作用。

当前，随着客户与市场环境对消费者保护意识的日益增强，数字化时代信息传播对企业声誉的影响加大，上级公司对运营质量的要求不断提高，如何有效应对新时代客服工作变化，提升班组长管理能力，确保达到公司的经营目标，充分发挥这个“兵头将尾”岗位的作用，对客服中心的运营绩效和队伍稳定具有重要意义。

01现状及主要问题

（一）组长间工作能力存在差异，部分组长能力较弱

组长管理经验和水平不足的情况较为普遍。员工管理缺思路、缺方法、缺技巧，小组业绩提升只是简单盯数据指标，头疼医头脚痛医脚，常常顾此失彼，疲惫不堪；部分组长业务不扎实，处理疑难业务或突发性情况时业务能力、应对能力不足；个别组长管理手段相对简单，只关注问题，不关注问题背后隐藏的深层原因；工作中，过于关注数据，忽视团队建设，缺乏对员工心态情绪方面的疏导和关注，与员工需求差距较大，组内士气不高，组员流失量不断攀升。

（二）个别组长工作积极性不高，态度及责任心较低

部分组长从座席员到座席组长的角色转换不及时，职责定位不清晰；个别组长不能正确理解公司的规划发展和上级指令目标，工作缺乏主动性、计划性，执行力差；任职年限较长的组长易出现职业倦怠，两年以上的组长在帮助员工分析和提高数据、进行绩效辅导方面相较两年内组长明显投入精力不足，与员工较高的绩效辅导需求不匹配；个别组长缺乏大局观，带着负面情绪工作，不能正确引导组员，将积极心态和正能量传递给组员。

（三）组长工作内容杂而广，部分事务性工作占据较多时间
随着公司对运营质量要求的提升，组长自身承担工作内容与以往相比更加全面和细致。组长每月需完成自身业务量，还包含现场业务解答、疑难电话介入处理、价值信息收集反馈、业务培训、指标分析、事后质检等工作内容，基本处于饱和状态。一旦组长不能合理分配自己的精力和工作时间，则较易造成效率低下，工作安排与上下级的需求失衡的情况。

02原因分析

（一）系统性的组长工作标准有待建立
基层管理者至少需要一年以上的观察、选拔、培养、锻炼的过程，但由于客服中心在快速扩张的过程中，存在人员结构失衡，人才储备不足的问题。目前，组长队伍培养方式主要依靠现任组长根据组内员工的工作表现发现并培养骨干员工，在工作实践中进行传帮带，培养出的骨干员工普遍具备实践经验，能够快速进入工作状态，但骨干员工的人选和培养水平与其组长个人偏好及能力密切相关，存在不确定性。

其次，组长任职前培训受时间的限制，上岗后主要依靠自己摸索总结和向其他老组长请教。这对于部分骨干经验不足的新任组长或临时代职组长来说，一天的短期集中培训无法全面、准确掌握工作重点和工作方法，尤其在上级管理人员辅导不到位的情况下易形成不良的管理习惯。

（二）组长自身定位不清晰
组长自身定位与上级、员工期望存在一定偏差。作为员工，主要依靠个人能力完成具体业务工作，重点关注业务能力的提升。而对于一个组长来说，则需要通过个人带动小组共同努力来实现组织目标，更注重组长的思想意识和综合能力。
通过问卷调查了解到，员工与组长在现场业务支持、疑难处理、帮助员工分析和提高数据、绩效辅导等方面重要性的认识高度吻合，但对于业务、服务技巧培训、关注和调动员工情绪、日常生活关心方面，组长的重要程度认识明显低于员工，容易走进“只唯指标”的误区。

实际上，只有重视员工的心理诉求，结合绩效、工作、未来发展帮助组员提升，才能得到组员内心信任，达到共同提升的双赢目的。

（三）组长辅导培养和约束激励机制需进一步加强
由于组长年龄结构整体偏低，在成为组织内骨干力量时承担与其年龄、与工作经验不完全相符的压力，客户服务又是个长期释放情绪能量的工作，需要不断进行压力和情绪疏导，心理能量提升，因此开展多种形式的基层管理人员心理关爱，能增强组长自信心，激发组长内生动力，让组长变得“更主动、更能干、更正能量”。
同时，在小组的日常管理中，不乏有些班组长对绩效激励的反应是逃避，有些则是应付了事。这样做就像是嫌步枪太重而只带手枪上战场的士兵，又像是嫌学挖土机太麻烦而坚持用铁铲挖地的工人。他们看起来似乎是逃避了一些麻烦，结果却是给自己带来了更大的麻烦。如果要培养优秀的组长并在职业生涯道路上持续发展，充分发挥约束激励作用则是必不可少的。

03组长工作效能提升措施

（一）明确组长定位和作用

作为客服中心的组长，其作用主要体现在三个方面：指导、帮助、激励。组长应具备专业客服业务知识技能以及带团队所需的良好心智、沟通、执行、激励、辅导分析的能力。在组内，组长业务本领必须是最强的、最专业的，能够在员工处理疑难电话时给予最有效指导和支援，并且能够将自己业务经验无私的分享，帮助员工共同提升。组长能够充分理解和自觉自愿执行组织的管理规则，并说服、监督员工去执行，能给大家传递正能量，能够让大家心往一起聚，劲往一处使，带动小组成员共同进步，共同变强。

因此组长的能力与责任心是衡量组长称职与否的两个重要维度。基于此，我们可以将组长分为四类：
一类：能力强，责任心也很强，有较高的工作效率、较强的执行力。
二类：能力一般，责任心很强，完成工作有困难，但积极想办法寻求解决方案。
三类：能力强，责任心一般，一些任务总不能如期完成，需要上级催办。
四类：能力一般，责任心也一般，完成工作有困难，且应付了事。
针对四类组长应采取不同的管理方式来激发潜能，只有分别对症下药才能治标又治本：一类最优秀，应给予授权型情景管理；二类给予指令型情景管理，三类给予跟进型情景管理，四类最糟糕，应在教练型情景管理无效后予以淘汰。

（二）加强对组长的培训和辅导
1．上级针对性辅导，一对一心理疏导
组长的直属上级管理人员要针对组长特点建立辅导方案，并给予必要的支持和帮助。根据组长能力设定各阶段工作目标，工作过程中及时反馈让组长了解其个人情况，从而对照目标进行及时学习调整并记录员工成长计划；针对部分组长需要进行个性化辅导，同时对组长上级的辅导成效进行检查、监督，形成多层级、多维度辅导支持体系。
2．组长内部培训及课程设计
采用培训加自学的模式，一是对现有组长岗前培训等课程进行评估和重新整合、设计，建立起标准化组长培训系列课程，助力组长尽快了解并适应岗位工作内容，提升小组管理能力。二是甄选有针对性的管理类课程，不定期推荐给组长，引导座席组长利用碎片化时间进行自学、交流和分享，提升自身能力。
3．搭建座席组长交流平台
定期组织组长分享交流活动，通过经验分享沙龙、团体心理游戏、团体沙盘模型等轻松愉悦的团建活动，增进组长间的互动分享，促进能力提升。

（三）组长人才队伍约束激励机制

1.让约束激励充分发挥作用。组长参与到日常管理和目标制定过程中，让整个工作目标变成组长和员工自身的目标，充分发挥绩效的双向激励作用，重奖励轻处罚，体现有业绩才有面子和里子，绩效考核过程坚持公平、公正、公开，考核结果及时反馈，优秀的人才实现物质精神双激励，落后的也心服口服，但对于指标差的组长要施行绩效辅导，重点帮扶。将外部培训和异地交流等作为激励方式，优先选派品行优、态度优、绩效优的组长，提升优秀座席组长工作能力，进一步激发工作热情。

2.建立座席组长培优奖励机制，把组长对骨干员工、专家座席、专业性人才、创新人才等员工的发现和培养进行有效激励，让组长得到员工培养的奖励，尝到甜头，上下级共同成长进步，形成人才梯队建设的良好循环，激发组长更大积极性和工作活力。

世界上有很多人，能力很好，工作中却郁郁不得志，造成这种情况的原因有很多，最常见的原因有二：一是缺乏用好这种能力的格局和意识，二是不小心踩到职场红线，给自己挖坑。作为职场人士，如果希望拥有更长远且更持久的成功，就需要留意不断提升自己的格局，并培养新的看问题角度。

格局是指一个人的眼界、心胸和思维模式，作为班组长，需要提升的格局包括：培养在看似没有取得进步的时候长期耕耘的坚韧，学会对团队负全责，刻意培养组员成长，成功时把功劳归给他人，不与组员争利等。培养新的看问题角度方面，最重要的是学会以更广和更高的角度看问题。更广的角度意味着能够从行业的角度看待我们的工作，并懂得对未来做好预备。更高的角度意味着学会从公司的战略和价值观的角度看待每天的日常工作，尽量理解日常工作背后的战略含义和企业价值观，竭力按照战略要求和价值观要求执行。