相信大家都听过一句话：“扶上马，送一程。”由于呼叫中心的大量用人需求，使得管理岗位需求量非常大。在很多呼叫中心的储备干部晋升过程中，都会投入大量的人力、物力、财力，有时甚至会感觉储备干部是被“抬进门”的。

但是，当晋升了管理岗之后，是不是就可以平稳落地了呢？答案是“否”的。我们之前更多的是关注“扶上马”，很少关注“送一程”，到底他能在马上走多远？该怎样在马上骑得安安稳稳？这是许多呼叫中心没有关注到的板块。

01.新晋管理岗的困惑
困惑一：我是怎样晋升的？

如果你是管理岗，大家可以对号入座，看下自己是属于哪种晋升的方式？

第一种，自己是“矮子里拔将军”上来的，其他人都不行，只能选择你了。第二种，经过激烈竞争后，自己以微弱的优势取胜，你和其他人水平都不分伯仲，半斤八两。第三种，自己是被空投到某个部门或班组委以重任，而空投进的这个部门或班组中，其他人都比自己专业。

如果你是第一种情况，矮子里拔将军上来的管理者，就要谨记一句话：会做事；如果你是第二种情况，竞聘上岗的，在今后的管理工作中一定要谨记的话是：做对方向；如果你是第三种情况，被空投、被领导指派的管理者，就要时刻问自己一个问题：如何做好管理岗。
困惑二：我该不该新官上任三把火？

为了破局，一定要放火，但不是刚上任就放，不能新官上任三把火！

02.面对这两个困惑，新晋管理者很容易犯两个明显的错误：

一是心急，希望快速出成绩，以便自己迅速在团队中树立自己的威信；二是担忧，怕之前平行的同事远离自己。

如何解决这两个问题呢？

第一，藏起自己的特长。

作为一个刚晋升上来的管理岗，一般都会有一项非常明显的特长，而这个特长是你所带的团队中其他人所不具备的，否则你也不会被晋升为管理岗。

在未晋升的时候，与大家平行，做起事情来可以称兄道弟，在过程的讨论中也可以偶尔来一句带脏话的口头禅，在那时大家并不会介意，只会一笑而过，并佩服你的专长。但是，现在你晋升为管理岗了，不仅口头禅要改一改，可能连你的特长也得藏一藏。

为什么连自己的特长也得藏一藏呢？在你升职的过程中，大家对你的特长熟悉，当一个人因为自己的特长而获得了某种机会，如升职、加薪等，在他们的同事眼中会不会有一种“酸葡萄心理”呢？如果这种“酸葡萄心理”作用在团队中发酵，会起到什么样的反作用呢？想必是消极抵抗。

团队中的这种消极抵抗，对于新晋的管理岗可能是致命的。不仅业务无法完成，更别说树立自己的威信。可是，新晋管理岗又不得不快速体现出自己的价值，于是，他们又不得不开始发挥自己的特长来体现自己的价值。

发挥自己的特长亲自操刀，那么问题就来了。团队成员会想：你有能耐，我们都不如你，你自己玩吧。而此时最好的办法是：忘了自己的特长，走到团队中去。

作为一名新晋的管理者，最急需的是：在团队中找到自己的支持者，分析出团队的合作者。无论是安排工作还是发现问题，切记不要急于用自己的特长来解决问题，而是应该引导大家一起思考，共同讨论问题的解决办法。

让你的团队成员感受到，在新的团队管理中有浓厚的参与感和被尊重感，这样才能更好地发挥他们的优势，而不是让他们只看你的特长表演。

总结：藏一藏自己的专业特长，你的团队会更融洽。

第二，合理地“显现”职权

新晋管理者，另一个大的问题就是怕原来的同事不理解，怕他们认为自己升职后有一种“距离”感。于是什么事情都给下属最大的“放权”，这种“放权”说白了，就是不会用权。久而久之会让员工感受到晋升之后和之前没有什么区别，所有事情仍旧是他们在做决定，你这个上司不过是个摆设罢了。

任何事情都会有一个过程，长此以往，过于担心被员工孤立往往越容易被孤立。不如正确地定位自己，找到自己合理的定位进行决策。

在新晋的职位上，不要过于高傲与自我，适当的忘了自己的特长，做到必要的沟通与尊重，做事情还是要有一定的主意与决策。因为，真正可以成为朋友的同事是乐于你升职的，他应努力去帮助你在升职的路上走得稳健，而不是乐于看你的笑话。如果是乐于看你的笑话，你却一再让步的话，那么他一定不是你的“同行者”。

所以，作为一名新晋的管理岗，要“犹抱琵琶半遮面”，给自己的伙伴们一种神秘感和一种期待，时不时还要展现下自己的能力。万万不可一上来就“新官上任三把火”，大刀阔斧地改革，按照自己的思路让员工去做、去执行，把自己的底牌全部打出来，必须留一手。

03.进一步分析，新晋管理岗具体应该如何去做，才能够站稳脚跟呢？

1、跳出原来的工作方式，快速梳理出工作中遇到的所有问题；2、用实际业务来证明自己；3、了解团队成员的类型是什么，做到有的放矢。

（一）“跳出原来的工作方式，快速梳理出工作中遇到的所有问题”

新晋管理者从“执行人”角色转换成“团队管理人”的角色会缺乏对管理岗位的认知，所以，首先要转变观念。既然做了管理，就要有大局观意识，不能再沿着旧的工作理念和方式继续完成任务，要以管理为主。
第二，自己是否足够了解团队中每个成员的能力如何？擅长哪些方面？主动去了解这些信息，对今后合理地分配工作有很大的帮助。
第三，要看看团队成员对你的信任程度如何。如果有人这样想：他以前和我们一样，能做好这个管理吗？他是怎么坐上管理这个位置的？这个时候，新晋管理者需要做的就是，同自己的团队成员沟通，消除隔阂，消除不信任，然后以全新的心态和姿态着手新的工作岗位。

（二）用实际业务来证明自己

新晋管理岗想要快速立足，主要还是看业务能力。如果你能带着团队做好业务，不管是新人老人，不管年龄大小，一切疑问都会烟消云散。所以，业务能力是最有力的敲门砖。
不过，还是要记住一句话：你所带领的团队是为了完成公司给定的目标，这是你的核心任务，所以，所有的动作，都是应该围绕着这个目标去做，千万不能动摇。
有了坚定的目标，为了实现这个目标，就要想很多办法去实现它。比如：团队的新人如何提升，老人如何激励，包括什么时候团建，团队成员的关系如何处理等等。
相较于对人的管理，业务管理更容易找到突破口。对于人的管理，都是建立在某些具体业务事件的筹备、实施和跟进的基础之上。所以，业务管理是管理者的重中之重，没有完成业务，再好的团队氛围也没用的。这时候，就需要将你个人的业务能力，结合坚定的目标，把他们赋能到团队每个成员身上，这就是业务管理。
当你真正地将“个人的业务能力做扎实了，坚定自己的目标，做好业务管理，”那么，你就可以在团队中获得信任和支持，这是你在团队的管理岗上站稳脚跟的重要一步。

（三）了解团队成员的类型是什么，做到有的放矢

“有人的地方就有江湖”，向下管理中面临较复杂的问题是人的管理。我们可以把团队中的人进行分类，做到有的放矢。
用一张象限图来表示，设定横轴是合作性（意愿/积极/合作），竖轴是业绩（业绩/能力）。
第一象限：业绩好，合作性好，这样的人是团队中最有效的成员，可以委以重任，不过这种人毕竟在团队里是少数，管理者还是不应该把太多的精力放在这类成员的身上；
第二象限：业绩好，但合作性差的人，管理者的处理方法是，人尽其用，把他们所有的知识、技能都应用在工作中，尽力让他们做分享；
第三象限：合作性差，业绩也差的人，这样的人是不符合本职工作的要求的，也不符合团队文化的需要，应该想办法淘汰；
第四象限：合作性好，但业绩差的人，管理者应该把主要精力放在他们身上，因为他们虽然业务技能方面有所欠缺，但是所具有的良好的学习技能和沟通能力决定了他们能够通过培训很快弥补这些不足。

对于新晋管理者，如果能够把这三点做到，那么你基本上就可以在团队中站稳脚跟了。

04.分享给新晋管理岗的几句话：

1、沟通需要变化的，是角度和高度，而不是尺度。
2、你的威信是来自下属的内心，而不是你的职位。
3、解决信任危机的基础是解决问题。

4、思路的高度和角度，永远决定着你的位置。