一直以来，我就给公司管理层灌输一种思想，就是，我们不要做春天里的水葫芦，要做干旱季节的仙人掌，要靠自己生存，不要靠资本活下去，如果说公司的下一年或两年的生存都要靠融资的话，那我估计我会睡不着觉。

　　电商已经陷入了“赔本赚吆喝”的非商业逻辑。之前，京东商城CEO刘强东说过，京东销售额到40亿元即可盈利，但现在已过百亿元，京东仍处在亏损状态；新进巨头凡客诚品去年也卷入了盲目扩张风潮，导致亏损数亿元。一直在亏损从来未盈利的电商不胜枚举。

　　此前麦考林在业界算是一个异类，2011年麦考林也陷入亏损怪圈。在流行烧钱的电商圈里，麦考林只在2010年美国上市时融过一次资，如CEO顾备春所言，他不希望被资本左右，失去话语权。对于顾备春而言，麦考林一直靠自己活着，不靠资本，它是个仙人掌型的企业。

　　“2012将是电商惨烈的一年”

　　2011年下半年，资本市场开始从疯狂逐渐地回归理性。2011年8月份之后，几乎没有哪家公司融到了新的资金。可以说2011年7月份是个分水岭，在这之后，大家只能靠自己的钱独立生存了。

　　媒体：显然，这种惨烈的竞争也影响到了麦考林，2011年第三季度净营业收入为5310万美元，同比下降了4%；毛利为1400万美元，同比下降了36.3%，这主要是什么原因造成的？

　　顾备春：一方面来说，毛利率的降低是因为各大电商之间的竞争，包括不断花样翻新的促销战、价格战，结果可以说是几败俱伤，麦考林也被卷入其中。另一方面，2011年互联网广告的价格是翻倍增长的。同样的一个网址导航，两年前才8万元，2011年的广告费却已经飙升到了200万元。

　　此外，净营业收入的下降也和我们的转型、业务调整有关系，我们正逐渐从一家综合性的电商公司转到互联网业务上。2011年，我们削减了在电话中心业务上的投入，导致了这部分业务收入的下降；同时麦考林之前传统的邮购广告业务也出现了下降。但是我们的互联网访问量和网上业务获得了很大的增长。不过，这方面也投入了惊人的广告费，这一系列的原因导致在财务报表上的数据看起来并不好看。

　　媒体：如今“粮草充足”是企业过冬的关键所在，麦考林的现金流情况怎样？

　　顾备春：2010年麦考林上市，我们融到了1亿多美元，虽然2011年在物流、仓储等基础设施建设方面花了很多，但目前我们手里还剩6000多万美元。在花钱方面我们一直很谨慎，我的想法是这笔融资肯定足够我们应付好几年，而且我有信心在2012年底实现小有盈利。因此，对于麦考林来说，我们从现在起要捂紧了口袋过日子，不花不该花的钱。

　　“资本从来都不会雪中送炭”

　　2012年将是更惨烈的一年，我们希望现金流能够持平，这样就不会被资本绑架，保证公司是独立的、健康的。

　　媒体：这两年资本大规模进入电商，企业们的思路就是烧钱扩大市场份额，挤掉对手之后，再慢慢盈利，导致大家都在做着亏本的买卖，这种情况会给行业带来怎样的损害？

　　顾备春：这也是一种常见的策略。比方说，如果市场上有10家公司，其中有一两家拿到钱了，靠这种方式把市场上的其他公司击垮了，那么这个资本游戏还能继续玩下去。但现在我们这个行业的现状是，市场上有10家公司，这10家都拿到钱，这意味着谁也不能挤垮谁，最后的结果只能是一损俱损，谁也占不到便宜。

　　麦考林绝不会去拿着投资者的钱来玩这个游戏，我们还是要脚踏实地地做品牌，搞差异化经营。

　　媒体：沈南鹏曾评价你，“非常关心细节，从产品设计、库存管理、采购到呼叫中心管理，无不熟稔于胸。”你是否对企业的管理事必躬亲，红杉资本又对麦考林的决策有着怎样的影响？

　　顾备春：红杉资本对麦考林的影响非常小，重大决策基本上都是我们管理层自己决策。我的工作方式是放权给属下的。我们的业务模式有些复杂，但是可以分割。我会把一些业务细化成模块，每个模块都有独立的负责人，自主经营，要为自己的业绩负责，内部也有对他的独立结算。这样可以提高管理层的积极性。我要做的工作就是协调、评估。比如说如果经营中发生一些利益冲突的时候，我要从整个公司的角度来协调这样的利益如何分配。我希望通过这样一个合理的机制让手下把自己的工作做得更好，而不是执行我的命令，通过我的干预来做这件事。

　　做旱季里的仙人掌

　　我觉得通过网络广告吸引到新用户的成本在人均50元左右是可以承受的，但现在很多企业的人均成本高达200元。同是做品牌，与凡客诚品相比，也有很大区别。服装行业基本上分为三个类别：时装、休闲和体育。麦考林做的是时装，而凡客是休闲。对时装而言，我们是多品牌，这样的话能够满足顾客不同风格的需求。而对于凡客这样做休闲类的，单一的品牌会更加合适，定价也相差不大。

　　媒体：你说2012年是惨淡的一年，但同时也说，麦考林将会实现微盈利，具体有什么计划？

　　顾备春：首先，变化来自物流、IT方面。2011年麦考林财报上的亏损主要是因为我们花了很多钱。因为在过去的10年里，我们一直没有融资，所以在物流和IT平台上的投入是非常不够的。2010年融资之后，我们在IT跟物流这两个平台的搭建上加大了投入。目前，麦考林在上海、北京、广州、成都都设立了仓库，在江苏吴江还兴建了11万多平方米的运营中心，预计2012年春天投入使用。我们新的WMS的系统仓储的管理系统也会很快上线。我们还引进了美国红色草原供应链信息系统，我们现在仓储负责人有30多年的相关经验，此外还有原来供职于沃尔玛的高管也进入到我们的团队。现在从物流到配送，我们从硬件到人力都有了很大的改善和提升，现在我们可以实现10万件挑货零差错。这在业内也是非常领先的。

　　目前麦考林仍分为互联网、线下、呼叫中心三大业务，几条战线同时齐头并进的发展不太可能。我们是从邮购业务转型过来的，现在我们已经取消了目录邮购业务，专注网络业务。现在麦考林的整个品牌策略、运营方式以及产品风格，整个重心基本都将转向网络。

　　媒体：在电商圈，每个企业的风格都带有创始人鲜明的性格特点，你对企业的影响体现在什么地方？

　　顾备春：一个公司的气质和强项，确实跟CEO的处事风格紧密相关的。首先我觉得是一个文化的不同，南北文化有差异，第二个是个人的特长不同，做平台的人更注重于运作、细节的完善；而做品牌的话，我们会更注重于产品的风格和独立性。

　　一直以来，我就给公司管理层灌输一种思想，就是，我们不要做春天里的水葫芦，要做干旱季节的仙人掌，要靠自己生存，不要靠资本活下去，如果说公司的下一年或两年的生存都要靠融资的话，那我估计我会睡不着觉。如果说，这也是保守的话，那么我宁愿做一个保守的人。

　　【记者观察】

　　冰点时刻

　　电商在经历前两年的辉煌后，如今已降到冰点。2011年，电商行业吸引投资300亿元，但仍有大批企业亏损倒闭，目前的电商企业陷入了“创立融资扩张再融资”的怪圈，热钱不断投入，但企业烧钱更快。价格战、低价营销、大肆扩充产品门类、砸广告赚流量，“赔本赚规模”的模式造成了大批企业亏损。

　　乐淘网CEO毕胜在一次演讲中称，电商行业表面繁荣，实则浮躁，并指出“电子商务是个骗局”，是一种完全不赚钱的模式。软银赛富合伙人阎焱也对外称，“惊喜地发现又有中国式的盈利模式创新：电商主营业务都不赚钱，但以赚不同轮次的VC/PE的钱为主。”

　　或许，中国电商困境根源就在被资本逐利性推动着。企业为了讨好资本，不惜毁坏自己制定的发展规划，去不切合实际地烧钱来迎合资本意志，而资本方也不在乎企业的长远发展，“基本上到了能卖出个好价钱的时候，就会毫不犹豫地转手给下家，在漂亮的市场份额数据之下，总会有盲目的下家接手，如此一来便形成了恶性循环。”

　　显然，以亏损换市场的策略最终让各个企业不堪重负。但顾备春坚持，麦考林绝不会为规模而放弃利润，他要做的是凭借差异化的竞争和用户体验来赢得市场。“只有在寒冬里生存下来的人，在将来才有机会。”