整合的体会一个就是领导要高度重视，那么多的领导都非常重视，我们有的新的领导来，听到这个情况以后马上表态积极支持，我们新的省长上任以后没有多久就听取我们整合汇报，给予政策支持，这个非常重要。当然，领导不仅是表态，而且发了文件，领导专门做了专题研究，我们整合的目标也非常明确，我们就是要推进广电体制改革，就是要进行机制创新，要统一运行，同时我们在工作中间重点退出，打消各种顾虑，这里说三个不能，就是不能搞强产业、削弱事业，不能搞强市场、削弱服务，不能搞强省级、削弱市县。
我们工作重点也比较突出，坚持政企分开，事企分开，网台分离的原则。破解资产计算难题，同时也采取了一些政策，我们省政府出台的政策全部是有针对性的，遇到什么问题，看通过市场方法可不可以解决，解决不了政府再出面解决。我们碰到一个问题，苏南和苏北网络差异很大，收入差异很大，最后我们算下来，苏北城市网络在整个股权比例中间只占3－4%，比较可怜，所以政府专门拿出钱来送股权，对于比较差的地区，比例比较低的，凡是低于5%的地区，政府拿钱送股权，激励他们参加整合，广电人是比较高兴的，从来没有拿到政府的钱，这次拿到政府的钱了，当然这些钱没有拿走，都是放在公司里面，但是他是拿到股权，可以分红了，大家都很拥护。然后，还有人员问题，电视台的问题解决了，网络的问题又来了，网络说你搞企业我不反对，但是我都是事业单位，现在要改变，他们还有问题，我们也担心骨干人员流失，所以我们确定了老人老办法，新人新办法，人随事走，他们的事业部分还保留，等到国家人事制度改革的时候我们再改革，但是现在抓住主要矛盾，先把整合问题解决掉，其他问题能放一放的就放下，就是毛主席说的，我们在乎一个战略的胜利，而不在乎一城一地的得失，次要矛盾放一下，我们领导是非常高明的。所以，我们网络公司下面还有一个事业单位，一个网络中心，归网络公司管的，他们的事业身份保留在这个网络中心里面。
所以，这样我们才完成了整合和合作，成果喜人，利润增长非常快，效益非常明显，特别是我们现在觉得整个网络人大家有了明确的发展目标，有了很好的分工。除了我们在发展、管理、体制、运营等方面有了一个统一的运行的结果，更重要的是省公司和地方有了明确分工，来加快整体推进，也就是说我们是数字平台，省公司进行平台建设，统一业务平台建设，呼叫中心是全省呼叫中心，有培训学院，培训中心，互动平台的分平台，干线网改造，干线网从省到市到县都建成叠加网，DLM加上IP加上TD的网，就是全业务网络，现在还发展宽带业务，已经拿到运营证，还要发展视频通信，数据通信，专门有数据公司加以发展。然后，正在着手解决全业务综合平台，全业务的播出系统，还要发展中间件。
后面，我们进行广电网的整合，在2008年还有三个市通过业务合作入网，在县里面整合过程中间，我们贯彻新的思路，我们提出来两整四转一联，从模拟电视变成数字电视，事业单位变成企业单位改制，双向变成双向，广播变成互动，不仅纵向互动，也要横向互动，这是我们的方向。我们的理念是数字化本质是高清加互动，所以我们跟县里面谈，过去他们都是单向思维非常严重，为了解决问题，我们说你单向整转是中学水平，四转是大学水平，全业务运行才是研究生的水平，所以互动是我们一定要走的一条道路。也就是考验广电人能不能走向市场，我们动是市场方法做的，并不是政府强力推动，完全是市场办法推广互动电视。所以，提出普及互动电视，所谓普及互动电视，我们目前13个市都有互动电视了，10月份开始我们在县开始同时推出互动电视，到明年下半年全省城乡，包括农村，当然农村不一定普及，都有互动电视，然后每年工作要求中间都有互动电视率的要求，这个整转中间把互动电视推出来是一个很好的良机。
我们在淮安市一次性整转过程中，是先发互动机顶盒再发单向机顶盒，我们单向机顶盒也不是纯单向的，我们是单向具备互动性的，当老百姓看到有的人家是双向的，我是单向的，我要换双向的，但是你换不了，你可以加一个猫。所以，现在发的单向机顶盒也好，双向机顶盒也好，每个家庭都具备发展互动电视的基本条件，不需要重新发机顶盒。所以，我们在全国招标中间，很多招标商最后没有中标，他没有弄清楚我们要求的方向是互动为基础的，所以投标没有投中，弄的我们非常尴尬，我们五家中标的单位，我们省里面机顶盒厂商一家没有中标，因为他做的都是单向机顶盒，都不符合我们要求，我们要求要有USB接口，他们都没有。所以，这个方向非常重要，只有双向化，才可能做全业务宽带接入，才可能做电信增值业务，做电视增值业务，最后才要做成民生数据管理的先锋，要为民生数据服务。
电视机是每家都有的，是可管可控的，最后的业务要做上去才行，最后做成民生数据，和老百姓千家万户联系起来，现在在电视机上电视银行都已经出来了，都可以缴费了，你要交水电费什么费都可以。所以，这个非常重要。经过我们这一段时间工作，再加上示范效应，我们十几个城市就是按照这个路子整转的，所以我们全省每个县都统一在一个概念上，我们只能跟省公司一起走，我们只能一张网，只能一个法人。现在有的县说我的资产给你，我说我不具备这个条件，因为我的股权不能经常变动，变动一次要花很多钱，很多时间，现在时间来不及，我们要竞争，所以我们整合过程中的模式是非常灵活多样的。
总体上是两块，县级还有66张网，跟我们签约的有三分之二，目前他们要签约，我们不跟他们签约，要慢一点，你没有想清楚的你还要想，同时我们也有条件，你要入我们的网，跟我们合作，首先是网台分开，网络成立公司。第二，一定要上线，说没有钱，没有关系，省公司给你。你基础网络上我可以收购，也可以我控股，也可以我参股，这个取决于你网络改造的时候当地能筹集多少资金，你说自己没有多少资金，我可以出三之一的资金，你说钱多一点，我可以占51%，这个都是灵活的，由县里面自主选择。在数字化合作过程中也是灵活的，你说数字化的资金没有来源，我融资有困难，没有关系，所有机顶盒的钱和平台建设钱又省公司钱，当地出人员，出机房，这样合作起来，我们根据收入进行区分，一个机顶盒一个月收八块钱，九块钱，你拿多少钱，我拿多少钱，
但是技术平台问题，招标问题，全部都是省公司解决。有的已经整转七个县，单向机顶盒发完了现在就开是跟他们进行互动合作，我提供互动平台，让你发展互动电视。也可以是数字化整转过程中所有钱是我自己解决，你提供技术方案，也可以，也有这种模式，现在这种模式和昆明已经成功合作，昆明建立互动平台，我们提供互动预案，这个方式已经逐步在其他地方做。所以，我们用灵活的方法把这些县整合起来。
当然，我们公司的目标是政府支持我们上市，明年进入辅导期，上市之后我们有更多的资金可以收购，可以增发，可以定向增发，也可以有其他合作方式，最终我们希望不仅是一张网，还要最后变成全省一个法人。谢谢！
整合的体会一个就是领导要高度重视，那么多的领导都非常重视，我们有的新的领导来，听到这个情况以后马上表态积极支持，我们新的省长上任以后没有多久就听取我们整合汇报，给予政策支持，这个非常重要。当然，领导不仅是表态，而且发了文件，领导专门做了专题研究，我们整合的目标也非常明确，我们就是要推进广电体制改革，就是要进行机制创新，要统一运行，同时我们在工作中间重点退出，打消各种顾虑，这里说三个不能，就是不能搞强产业、削弱事业，不能搞强市场、削弱服务，不能搞强省级、削弱市县。
我们工作重点也比较突出，坚持政企分开，事企分开，网台分离的原则。破解资产计算难题，同时也采取了一些政策，我们省政府出台的政策全部是有针对性的，遇到什么问题，看通过市场方法可不可以解决，解决不了政府再出面解决。我们碰到一个问题，苏南和苏北网络差异很大，收入差异很大，最后我们算下来，苏北城市网络在整个股权比例中间只占3－4%，比较可怜，所以政府专门拿出钱来送股权，对于比较差的地区，比例比较低的，凡是低于5%的地区，政府拿钱送股权，激励他们参加整合，广电人是比较高兴的，从来没有拿到政府的钱，这次拿到政府的钱了，当然这些钱没有拿走，都是放在公司里面，但是他是拿到股权，可以分红了，大家都很拥护。然后，还有人员问题，电视台的问题解决了，网络的问题又来了，网络说你搞企业我不反对，但是我都是事业单位，现在要改变，他们还有问题，我们也担心骨干人员流失，所以我们确定了老人老办法，新人新办法，人随事走，他们的事业部分还保留，等到国家人事制度改革的时候我们再改革，但是现在抓住主要矛盾，先把整合问题解决掉，其他问题能放一放的就放下，就是毛主席说的，我们在乎一个战略的胜利，而不在乎一城一地的得失，次要矛盾放一下，我们领导是非常高明的。所以，我们网络公司下面还有一个事业单位，一个网络中心，归网络公司管的，他们的事业身份保留在这个网络中心里面。
所以，这样我们才完成了整合和合作，成果喜人，利润增长非常快，效益非常明显，特别是我们现在觉得整个网络人大家有了明确的发展目标，有了很好的分工。除了我们在发展、管理、体制、运营等方面有了一个统一的运行的结果，更重要的是省公司和地方有了明确分工，来加快整体推进，也就是说我们是数字平台，省公司进行平台建设，统一业务平台建设，呼叫中心是全省呼叫中心，有培训学院，培训中心，互动平台的分平台，干线网改造，干线网从省到市到县都建成叠加网，DLM加上IP加上TD的网，就是全业务网络，现在还发展宽带业务，已经拿到运营证，还要发展视频通信，数据通信，专门有数据公司加以发展。然后，正在着手解决全业务综合平台，全业务的播出系统，还要发展中间件。
后面，我们进行广电网的整合，在2008年还有三个市通过业务合作入网，在县里面整合过程中间，我们贯彻新的思路，我们提出来两整四转一联，从模拟电视变成数字电视，事业单位变成企业单位改制，双向变成双向，广播变成互动，不仅纵向互动，也要横向互动，这是我们的方向。我们的理念是数字化本质是高清加互动，所以我们跟县里面谈，过去他们都是单向思维非常严重，为了解决问题，我们说你单向整转是中学水平，四转是大学水平，全业务运行才是研究生的水平，所以互动是我们一定要走的一条道路。也就是考验广电人能不能走向市场，我们动是市场方法做的，并不是政府强力推动，完全是市场办法推广互动电视。所以，提出普及互动电视，所谓普及互动电视，我们目前13个市都有互动电视了，10月份开始我们在县开始同时推出互动电视，到明年下半年全省城乡，包括农村，当然农村不一定普及，都有互动电视，然后每年工作要求中间都有互动电视率的要求，这个整转中间把互动电视推出来是一个很好的良机。
我们在淮安市一次性整转过程中，是先发互动机顶盒再发单向机顶盒，我们单向机顶盒也不是纯单向的，我们是单向具备互动性的，当老百姓看到有的人家是双向的，我是单向的，我要换双向的，但是你换不了，你可以加一个猫。所以，现在发的单向机顶盒也好，双向机顶盒也好，每个家庭都具备发展互动电视的基本条件，不需要重新发机顶盒。所以，我们在全国招标中间，很多招标商最后没有中标，他没有弄清楚我们要求的方向是互动为基础的，所以投标没有投中，弄的我们非常尴尬，我们五家中标的单位，我们省里面机顶盒厂商一家没有中标，因为他做的都是单向机顶盒，都不符合我们要求，我们要求要有USB接口，他们都没有。所以，这个方向非常重要，只有双向化，才可能做全业务宽带接入，才可能做电信增值业务，做电视增值业务，最后才要做成民生数据管理的先锋，要为民生数据服务。
电视机是每家都有的，是可管可控的，最后的业务要做上去才行，最后做成民生数据，和老百姓千家万户联系起来，现在在电视机上电视银行都已经出来了，都可以缴费了，你要交水电费什么费都可以。所以，这个非常重要。经过我们这一段时间工作，再加上示范效应，我们十几个城市就是按照这个路子整转的，所以我们全省每个县都统一在一个概念上，我们只能跟省公司一起走，我们只能一张网，只能一个法人。现在有的县说我的资产给你，我说我不具备这个条件，因为我的股权不能经常变动，变动一次要花很多钱，很多时间，现在时间来不及，我们要竞争，所以我们整合过程中的模式是非常灵活多样的。
总体上是两块，县级还有66张网，跟我们签约的有三分之二，目前他们要签约，我们不跟他们签约，要慢一点，你没有想清楚的你还要想，同时我们也有条件，你要入我们的网，跟我们合作，首先是网台分开，网络成立公司。第二，一定要上线，说没有钱，没有关系，省公司给你。你基础网络上我可以收购，也可以我控股，也可以我参股，这个取决于你网络改造的时候当地能筹集多少资金，你说自己没有多少资金，我可以出三之一的资金，你说钱多一点，我可以占51%，这个都是灵活的，由县里面自主选择。在数字化合作过程中也是灵活的，你说数字化的资金没有来源，我融资有困难，没有关系，所有机顶盒的钱和平台建设钱又省公司钱，当地出人员，出机房，这样合作起来，我们根据收入进行区分，一个机顶盒一个月收八块钱，九块钱，你拿多少钱，我拿多少钱，
但是技术平台问题，招标问题，全部都是省公司解决。有的已经整转七个县，单向机顶盒发完了现在就开是跟他们进行互动合作，我提供互动平台，让你发展互动电视。也可以是数字化整转过程中所有钱是我自己解决，你提供技术方案，也可以，也有这种模式，现在这种模式和昆明已经成功合作，昆明建立互动平台，我们提供互动预案，这个方式已经逐步在其他地方做。所以，我们用灵活的方法把这些县整合起来。
当然，我们公司的目标是政府支持我们上市，明年进入辅导期，上市之后我们有更多的资金可以收购，可以增发，可以定向增发，也可以有其他合作方式，最终我们希望不仅是一张网，还要最后变成全省一个法人。谢谢！
