2010年6月30日，体育品牌李宁创立20周年之际，人们熟知的“一切皆有可能”的口号被“改变一切”(Make The Change)所取代。显然，新的口号涵义是鼓励每个人敢于求变，勇于突破。
在记者采访李宁集团的数据分析应用时，李宁集团信息技术系统总监沙爽说：“这是个漫长而痛苦的过程。”记者发现其建设过程恰巧印证了“勇于求变”这句话。
两次三番的数据重整
李宁公司早在十几年前就开始着手ERP系统的部署工作，2000年6月公司成功地实施了SAP的R/3系统及AFS服装/鞋业解决方案，经过5年的稳定运行，公司实现了规范化、高效化、系统化和集成化的企业管理，提升了工作效率。
2005年，李宁公司进入数据分析阶段。“李宁公司对于数据有了更高要求，要用数据报表展现业务决策，支撑业务发展，同时也能够提升我们的工作效率。”沙爽介绍说。
随着公司的进一步发展，原有报表系统在易用性和多渠道、多维度支撑方面的瓶颈开始凸现。“我们便萌生了建立数据中心的想法，希望透过数据中心，对数据进行抽取、清洗和装载，来支持这些管理性、决策性报表的制作。”沙爽说。
数据中心建设伊始，李宁公司共规划出200～300张决策报表。但是由于种类过于繁杂、维度过多，做了这些报表并没有达到预想的效果。
“刚开始做的时候，我们是业务有什么需求我们就做什么，甚至就是业务人员把表画出来，我们去实现。在整个过程中我们用到了很多工具，比如说类似于CA的工具和其他工具来做报表。”沙爽说，那个时候大家有一些疑惑：“如果一直这样做下去，我们的报表最终会是什么样子呢?真的会有人能看完那么多的报表吗?号称是管理性报表，管理者真能坚持看完它们吗?”
之后，李宁公司开始针对几百种报表进行梳理。沙爽发现，报表是可以精简的，因为有很多报表是重复的，因为对同一个东西的定义不一样才出现了多重报表。沙爽举了一个例子，比如销售营业额，不同部门就有不同的统计方式：销售部门按吊牌价(买东西时吊牌上面标的价格)统计，财务部门按照统一的折扣价来统计，产品部门按实际的订货价格统计，可能给这个经销商是这样的折扣，给那个经销商是那样的折扣。三个部门统计的都是销售数据，可报表却可能有3～4张或者5～6张。
2007年，李宁公司重新定义了维度、指标、体系，将报表数量缩减至不足100张。但同时新的问题又出现了：报表系统的效率很低，生成一张报表需要5分钟甚至更长的时间，用户无法使用。
本想用报表解决问题，但却发现用报表以后效率反而降低了，为什么?沙爽开始反思前一段时间被需求追着走局面。“我们前面的建设一直在关注业务逻辑、维度、指标的统一和业务应用的体系建设，解决了企业内部关于数据应用、信息应用的多方面报表分析问题，遇到了分析需求就用相应的工具来实现，但忽略了数据中心系统架构的体系化建设。这导致数据中心各方面工具繁多，没有形成系统的技术体系，系统技术框架不能满足业务高速发展的要求。”
他深感此时应该从服务器平台、应用平台、工具平台、数据管理，也就是底层的数据仓库、数据建模的尺寸等方面入手，进行整体规划。
之后，李宁公司开始针对几百种报表进行梳理。沙爽发现，报表是可以精简的，因为有很多报表是重复的，因为对同一个东西的定义不一样才出现了多重报表。沙爽举了一个例子，比如销售营业额，不同部门就有不同的统计方式：销售部门按吊牌价(买东西时吊牌上面标的价格)统计，财务部门按照统一的折扣价来统计，产品部门按实际的订货价格统计，可能给这个经销商是这样的折扣，给那个经销商是那样的折扣。三个部门统计的都是销售数据，可报表却可能有3～4张或者5～6张。
2007年，李宁公司重新定义了维度、指标、体系，将报表数量缩减至不足100张。但同时新的问题又出现了：报表系统的效率很低，生成一张报表需要5分钟甚至更长的时间，用户无法使用。
本想用报表解决问题，但却发现用报表以后效率反而降低了，为什么?沙爽开始反思前一段时间被需求追着走局面。“我们前面的建设一直在关注业务逻辑、维度、指标的统一和业务应用的体系建设，解决了企业内部关于数据应用、信息应用的多方面报表分析问题，遇到了分析需求就用相应的工具来实现，但忽略了数据中心系统架构的体系化建设。这导致数据中心各方面工具繁多，没有形成系统的技术体系，系统技术框架不能满足业务高速发展的要求。”
他深感此时应该从服务器平台、应用平台、工具平台、数据管理，也就是底层的数据仓库、数据建模的尺寸等方面入手，进行整体规划。
“从指标上来说，原来生成同样的报表需要1分钟，现在可能只需要15秒，但这不是我们的最终目标，让CEO等15秒他还是接受不了。可能我们还会进行相关报表的分类、分级工作，看看哪些报表可以接受长时间的等待，比如海量数据的查询，比如做一个SKU(Stock Keeping Unit，库存量单位)的筛选，在几千万条数据里去筛选几个数据，等一个半小时是没有问题的，这还是取决于对业务的理解。”显然，沙爽并不想就此止步。
但这并不是因为沙爽走的是技术路线。“工具的先进性永远是所有IT人的追求，但它一定不是领导的追求。作为领导来讲，他要想的问题有几个：第一是安全，第二是成本，第三是效果、效率。对新工具的使用，领导要从这几个方面平衡来看。”
沙爽认为，对目前的李宁公司来说，要解决的事情还有很多，比如怎样让数据能够按照标准、逻辑管理起来，让数据能够先支撑好各个业务环节，起到一些辅助作用。他认为，只有先把现有工具用好，把数据管好，才能够真正把数据变成决策的支撑。
“我认为这是一个过程，所有的企业可能都会经历的一个过程，数据量开始由小变大，但大到一定程度的时候，就要回头看看原来的体系是否有问题。”回顾整个过程，沙爽认为李宁的经验具有普适性，可供业界借鉴。
