从产品竞争走向产业链竞争

　　杨东文

　　那些营销教科书告诉我们的营销理论或理念，比如需求论、定位论、竞争论，以及形象品牌论等等，无疑对营销起到了非常重要的指导作用。但同时，我发现，在不断变化的市场中没有一种理论或理念是可以解决所有营销问题的。应对不断变化的市场背景不是易事，需要洞察力、历史感，和对未来的预见性。我的深切体会是，在每一个转折点，选择营销的方向，顺应时代潮流很重要。在创维的在不同的阶段我们分别提出了第三营销模式、加速度营销、增值营销和系统营销等等。

　　“第三营销模式”的提出是在2000年，当时的情况是长期落后于制造业的商业正在发生前所未有的变化，尤其是在商业渠道方面，变化更是翻天覆地，传统的百货业纷纷出现问题，比如郑百文的倒闭，新兴的渠道，如以国美电器、苏宁电器为代表的流通业态正逐渐显示出生命力。但是由于竞争，新兴渠道一时难以得到传统渠道的理解，甚至还受到他们的强力阻碍。

　　在这种情况下，我们提出“第三营销模式”的理念，其基本想法就是品牌厂家要全面适应渠道的变化，不能走单一依靠百货渠道销售家电的独木桥，而是要在支持百货渠道的同时全力支持新兴连锁渠道国美、苏宁等的发展，从而实现渠道上的平衡。与此同时，由于自身的专卖店无法继续生存，所以，要果断地砍掉自建的专卖店，改与专业的商业渠道即百货业和家电连锁业进行全面合作，从而减少人力成本、减少分销资源的投入。“第三营销模式”当然是指在上述行业背景下进行的企业内部分销体系的组织建设和流程设计。当时创维选择了介乎于集权和分权之间的一种组织架构和网络建设模式，既保证了资产的安全和资源的集中调度，又充分调动了网络一线的积极性。

　　在当时背景下，这种模式有效解决了内部集权与分权的矛盾，使得创维的销售额由38个亿历经三年即猛增至100个亿。

　　“加速度营销”的提出则是在2005年，当时的背景是彩电行业中的CRT(纯平显示器)成熟产业链已经走到鼎盛时期，与此同时显示器件发生了技术革命，出现了新的TV显示器件LCD和PDP，出现了革命性的新产品——平板电视LCDTV、PDP，而新的LCD、PDP等平板电视产品一上市就显示出强大的市场生命力，为了顺应这一新的产业变化和适应新产品的营销，我们提出了“加速度营销”的理念。LCDTV产品的营销必须非常讲求速度。

　　这个原因有三点，首先上游关键部件(屏)的价格波动极大，涨价非常快，降价也非常快，如果仍按CRT电视的操作方式来操作液晶电视，则必败无疑，如若碰上降价，则往往“仗未打，胜败已定”。其次，液晶电视的技术进步非常快，产品更换也非常快。所以产品的研发速度和技术更新速度都必须加快，与此同时就要求你的分销速度也非常快。再次，由于以上原因就要求存货或商品的周转速度也非常快，否则跌价损失和产品的更新替换会导致分销的全面溃败。

　　所以“加速度营销”的理念就是让全体营销网络和各系统认识到这是一个全新的IT化产品，必须拥有非常快的速度。这个理念在2005年提出，经2005、2006两年，使得创维的营销和整个研供产销系统能够迅速地实现转型，从CRT产业链转型到液晶产业链。

　　“增值营销”的提出则是在2007年，这个理念提出的背景是3C融合。在3C融合的产业背景下，LCDTV不仅仅是液晶电视，更是3C融合的一个非常重要的载体，如何让内容在消费者之间实现互动？如何让内容在不同的家电终端之间实现互动？以及如何对内容进行科学的管理？是3C融合必须解决的问题。

　　因此，我们提出了“增值营销”的概念，也就是说在做好电视终端产品的同时，我们要为消费者解决内容的丰富性、互通性，为此创维专门创办了CooCaa.com网站，专门为消费者提供电影、卡拉OK歌曲等内容的下载及在线服务，并对相关内容进行集成和管理。同时，我们把电视机定义为消费者家庭客厅的娱乐中心，为此向消费者推出了“酷开电视”，而围绕酷开电视尤其是开发卡拉OK功能的需要，又推出了配套的增值产品，如麦克风、酷开U盘、播放器，还有音响等等。如此，在“增值营销”理念下创维的转型就出现了一个更新的商业模式，那就是依托“酷开电视”而延伸的增值产品及内容服务，现在创维仍在进一步的探索过程之中。

　　“系统营销”的提出是在2009年。我们注意到彩电行业的竞争形势正在发生很大的变化，已由单纯产品竞争转变为产业链的竞争，即LCDTV产业链的整合能力变得更加重要，如何实现产业链的有效营运，内外资源的有效整合成为关键；与此同时，由于专业化分工和企业规模的扩大，企业内部的大企业病越来越严重，个人自扫门前雪，部门之间的相互牵制严重影响了企业的整体运营效益。所以我们提出了“系统营销”的理念，“系统营销”重点强调的是“系统”和整体，追求团队效益，具体如：产业链内外资源的整合；企业内部研、供、产、销的系统营运；企业内部部门之间的无缝链接；企业总部与下级分支机构的上下同饮，协同作战；“铁三角”(业务、服务、供应］团队面对消费者的全方位服务；面向市场(顾客)的组织体系和业务流程等等。其中以市场 (顾客)为导向的核心是要把授权体系和决策体系进一步明确，让决策由一线人员来做出，从而实现适应市场的需要。

　　也巧，前不久看到华为任正非先生所写的文章 《让听得见炮声的人来做决策》，其实就是想建立这么一种完全以市场为导向的、决策系统前移的营销组织体系。

　　(作者系创维集团彩电事业本部总裁)