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订餐小秘书呼叫中心副总裁邵猛虎--目标与绩效管理

2016-05-03 09:34  《4PS呼叫中心国际标准研究中心》  咨询电话:17317241681(微信同号)  邵猛虎


     《2016年度(第九届)中国联络中心与BPO产业(ACCC)大会》于2016年4月26-27日在上海.陆家嘴.国际会议中心隆重举行。峰会由呼叫中心与BPO行业资讯网(51Callcenter)主办,中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)指导,4PS国际标准/CNCBA主席/国家人社部全国客户联络中心专家委员会主任颜晓滨及来自亚太的4200位管理者参加了峰会。 

    订餐小秘书呼叫中心副总裁邵猛虎做了主题为目标与绩效管理的演讲。
 
 
 
订餐小秘书呼叫中心副总裁  邵猛虎
 
 
    邵猛虎:大家好!从早上到现在听了很多关于行业发展的趋势,还有软硬件技术,还有颜老师讲的关于服务外包,我今天和大家分享的主题跟早上听的不太一样,是关于管理,想和大家做交流。
 
    我想讲的是关于绩效管理团队中怎么做?纯属我个人的经验,有问题我们可以私下交流。
 
    有几个方面,一个是关于目标,一个是关于绩效管理怎么做,从哪些方面做。
 
   关于目标和两个方面有关系,一说到目标大家都会想到业绩多少,如果是关于服务团队的就是接通率,甚至是通话利用率、人效等等,但是我分享的有两块,在呼叫中心的管理里面有一些其实是可以成文的,就像我刚才说的指标,比如说收入达到多少,业绩达到多少,甚至人数,但是还有很多不成文的,如呼叫中心另外一个指标:文化,文化怎么界定?很难。我们自己内部有4个心的文化宣导,怎么界定呢?这些就是不成文没有办法量化的,但是往往是这种目标会真正的影响能量化的目标的实现。作为呼叫中心的管理者两项都应该彻底关注,因为这是关呼一个团队是否高绩效团队最直接的判断,比如说走进呼叫中心的现场黑压压的一片人,你走过去看他们脸上是笑容、还是严肃还是精神疲惫,你就可以判断出这个团队是什么样的氛围。我个人的理解是管理当中设定目标,一个是成文目标,一个是不成文目标。怎么界定?关于目标有一些建议,我知道很多创业公司一般定目标时候很喜欢提倡,咱们是一个很火的行业,所以目标一定是往高定,但定目标不能这样操作,一定要遵循几个原则,一个是现实,还有一个是量化,如果不能量化至少是可以辅助性的。我们当时定过一个叫做热情热心的目标,这个怎么界定呢?比如说接电话的时候没有办法量化,怎么办?从听录音里面他的音调是否是上扬,如果一个人讲话的语调是抑扬顿挫,但有一些客服做久了声音是很平淡的,给客户带来的感觉完全不一样。所以在定目标的时候要现实,也具体,最好可以记录。同时目标在做的时候应该按周、按月、按季度,应该根据实际的情况进行调整,当然定了目标以后不能轻易的更改,因为一个团队做了半个月以后在中间把目标调整,这会影响整个团队甚至是未来的作风都会受影响,因为他会觉得目标是定了看的,不是用来做的,所以有几个主张,建议定完目标以后不要轻易变动。
 
 
 
 
    做目标主要是通过团队做,那么如何实现?我把能实现目标的团队叫做高效团队,可以从三个方面来看,一个是主动性。对员工来说,很多的员工接电话、打电话、给客户服务,遇到问题的只有他上报,没有任何的路径给他,时间久了也就没有主动性了,只被动接问题,所以建议给员工适当的放权,一个呼叫中心可以做很多标准化的规定,但是不可能100%把员工遇到的情况都规定死,遇到情况的时候给员工一些放权,整个团队才具备主动性。
 
    第二是思考性,比如说在座的各位都是各公司高管甚至是行业资深人士,基本都 是一人做思考,一人做决策,但时间久了以后往往很无力,因为团队也形成不会思考的习惯了,团队他想提意见的时候都没有提的欲望,所以我们应该培养员工站在主管的角度考虑问题,主管应该站在经理的角度考虑问题,这样才能培养整个团队的思考性。另外一个就是配合,因为呼叫中心是人力最集中的行业,只有密切的配合才能达成目标。
 
    最后一个主题是怎么做好一个高绩效管理来形成高效团队呢?主要是通过五个方面来实现:文化、绩效、数据、沟通和执行管理。
 
    第一先讲讲文化管理:每一个呼叫中心的负责人都有文化,其实个人是什么文化,你的团队就是什么文化。我认为高绩效管理这个是应该通过责任文化来实现,每个人到一家公司甚至是一个岗位都是你自己想来做,你不可能是被逼着来,所以应该是自已主动来做事,主动扛起责任,比如说前面有嘉宾说到90后希望得到认可,但如何被认可呢?先回到责任这一说,这里有一些大家的看法不一样的地方,很多时候我们强调执行,但是强调归强调,谁去主动?结果是不知道。我相信很多人都遇到过在一家公司的各种业务变动甚至是团队调整的时候,你听到更多的一定是抱怨。遇到这些问题怎么办?每一个人首先要被别人认可应该先做好自己,所以我认为最大的责任其实是要对你的岗位负责,才可能被别人认可。怎么做?有几点。作为高层首先你应该是率先提倡,以身作则去做的。我们都知道呼叫中心是排班,但很多呼叫中心高管是不定时的工作制,站在员工角度有一个理解,为什么我上班的时候很难看到管理者,会感觉他很忙,其实不是。作为高层一定要率先提倡,你要按照制定的制度执行的话,你应该自己先做到。另外中层其实是主管和经理,更多的是规范自己,这些人一定是最直接的员工榜样,他能做直接的传播实施,所以做每一件事情的时候我们认为很多时候大家开一个会,都会讲很多的问题,协商很多事情,但是具体这个事情谁来负责很难,因为一个事从组织架构上看,不可能是一个业务口的问题,可能是几个业务口合起来的问题,但是不管你做什么一定要有核心责任人,这个人是负责整个事情的协调。如果建责任文化,从定的人开始,从上往下,都有必要去做。
 
 
 
 
    第二说一些关于绩效管理方面的内容:大家都是行家,我分享一些想法。
 
    大家看这张图,在呼叫中心工资分布是正态的分布,我不知道大家有多少人给自己的团队画过这种图,有时候你会发现团队的工资画出来不是这样的图,往后是很高还是往前很高,其实肯定都存在不合理的点,这张图大家可以参照,也可以交流。
 
    对于考核来说应该是连续性的,考核最好是两年一次或者是一年一次,有时候员工会抱怨考核经常变,但是作为管理者不变又没有办法,因为业务是经常变的,所以做考核设计的时候,你在填补整个架构的时候先填指标后填数字。
 
    分享一些关键点,我认为考核有几个点,要有明确的晋升和末位降级,有一些公司的叫法是“271”,末位淘汰。另外谈谈如何绩效激励,我们可以通过正规激励与非正规激励来实现,首先是正规激励:很多管理层做绩效激励的时候,主要通过加薪甚至是股票,是从物质上给了一些激励。或者有的公司会在各个岗位上设一个所谓的接班人计划,这不是一个独立或者是完整的岗位,它是一个半辅助性的岗位,但是对于人员来说你可以发现他们被选为辅助以后他的积极性非常强大,甚至很多问题都可以做超出他工作职责范围之外的事。另外什么叫非正规激励?比如我们会给经理、总监、管理层甚至是员工做生日祝福,但现在很多公司已经把生日蛋糕做成了固定化的福利制度,但是为什么说它是非正规的?因为这是即兴的,效果会更好,或者有时请团队来家里吃饭都是非正规的,但是和钱相关,我个人定期会和员工做交流,交流工作之外的东西,大家可以聊聊所有关于公司、管理层、个人的工作、甚至是职业规划,都可以聊,其实通过这些手段无非是想在绩效方面对于整个团队做激励。我们看一个团队他们在接电话、打电话的时候脸上有笑容,有很多管理中的问题都可以提出来,甚至还会给你建议,这个就是员工被认可的过程,所以绩效有很多的做法,我只是列举了我平常会做的事。
 
 

 
 
    这是关于绩效激励的正规和非正规的效果,非正规是即兴的和体现个人风格,我记得有次给主管送了一支笔,还刻上了他的名字,接下来两个月内的工作状态绝对不一样,这些就是平常个人风格,你是什么样的风格就有什么样的管理方式。开展绩效激励和什么挂钩?肯定是根据他的贡献、性格,甚至是和某些事情结合使用。
 
    说完绩效,第三个想和大家分享的是数据管理:我个人认为在呼叫中心的管理当中数据非常重要,呼叫中心毕竟是人力集中的行业,一定要讲数据,有内部和外部之说,内部要测算整个团队的成本,每一个电话的成本。同时还要计算外部,每一个客户贡献多少,我们投入一个人或者投入这个业务产出多少,这里跟大家分享关于数据的理论,我估计大部分人都听过,一个是“2/8”法则,很多人在公司内都会建立VIP,甚至做很多VIP的服务,把它单列出来,这就是运用2/8法则。大家看一下这个PPT,这个是客户数的占比和客户收入占比,其实有时候这两者很矛盾,前面20%的客户贡献的是后面80%收入,但是还有80%的客户只贡献20-30%的收入。怎么办呢?以前我们用“2/8”就够了,但是现在不现实,竞争越来越激烈,很多小客户如果运营好,它可能是你未来非常大的机会点。做数据分析要从某一些点上做,每一个公司的业务不一样,甚至还有关于产品的,但是最重要的是建数据模型,我讲一个实际案例。
 
    订餐小秘书是做的互联网餐饮,有一个业务是把所有餐饮企业的400电话都接到我们公司,我们帮他进行服务,怎么办?可能有几百家品牌,甚至有上万家的门店,每一个门店的业务都不一样,他们打到我的呼叫中心来如何做区分?第一个肯定是保证人效,每个人的纯通话率必须要达到50-70%。但有一个问题品牌太多,比如说上一个电话是西贝,下一个电话可能就是望湘园,就会造成错乱。所以我们有一个模型可以做建模的工作,我们内部建了一个集中度模型,可以做到某一个品牌的来电就集中在这几个客服身上,还不影响人效。有人会说最简单的办法就是分组,但是分组不可能解决人效的问题,因为品牌非常多,有几百个,而且有时候忙,有时候闲,而且门店还不一样。模型可以根据时间,高低峰,比如说11点、12点一定是高峰,下午4-6点也是高峰,高峰让固定的专线客服接,人效是一定保证的。低峰的时候也和模型有关系,因为客户类型也是千奇百怪,平常的数据分析可能就会局限分析关键指标分析,但是只是有这些分析还不够,因为最后还会涉及到如果想提升能效或者是业务,甚至想提升业务贡献,这块是最大的可以产生效能的(方式)。我之前的一家公司做营销很直接,每个人打不同的客户,怎么做出最大的产出,就需要做分析。比如说买过化妆品的客户,最后会发现他买时尚包的概率有20%,但是买其他的产品只有10%甚至是5%,这些就决定了呼叫中心的效能,所以数据分析我觉得对呼叫中心来说有一个比较重要的促进作用。
 
 
 
    另外一个和大家分享的是关于沟通的管理。大家看一下PPT,很多时候很多人都会遇到,和自己的上级沟通没有胆识,用理也不是,用情也不是,不知道该怎么说话。向下沟通的时候没有心情。我举了一些例子。向上沟通的时候很多人不知道该跟上级说什么,甚至很多时候是抛问题给上级,遇到问题了怎么办?我的建议是向上沟通,对上面理论是汇报的时候讲重点,讲数据,最重要的是给上级做选择题,你可以给他两个方案,但是不要直接问他怎么办。这是一个最大的问题,怎么给上级做汇报。向下沟通,我们希望下级有结果,但是很多时候我们认为他懂了,但是往往其实做起来和跟你想要达到的结果不一样,怎么办?如果下级可以按照你的理解做到你想要的?我想他本身其实也不是那个岗位的,因为他的看法和理解跟你不一样,所以给下级更多是要给他们一些犯错的机会,同时给一些参考的办法,但是每个人的风格不一样,但是有的人是我给你A办法,你要想出B办法,就看你怎么做。最后一个是关于部门间水平沟通的,跨部门,更多的是换位思考,你觉得我这样想是对的,但是他不是这样想的,你认为你是站在公司的角度出发,其实他也是这样认为的。举个例子,我们认为和技术部门沟通是最要命的,你和他讲业务,他不讲,他讲逻辑,怎么办?所以有时候需要换位思考差别很大,这是关于沟通方面的建议。每个人处理事情办法都不一样,看每个人的管理风格,后面还可以做补充,不同的人不同公司之间都有(差别)。
 
    最后一个管理是关于执行的管理的:我之前有一个朋友问我,他们公司有6个团队,以前管理一个团队的时候很好管,定了目标,团队固定,执行效果很好。现在有6个,总部也设立了组,专门针对6个团队做管理,但是他发现做的和他想的完全不一样,一个团队好办,6个团队怎么办,而且还是跨地域的。为什么要提这个?也是受朋友的启发,如果绩效管理想要提高,我有几个建议。你定了(目标),你在总控的时候肯定只有定大的绩效考核方向,定大产品方向,再往下细根本不可能,怎么办?一定要有一个固定的(目标),跨地域一般就是视频会议,每周有周会,或者是月度会议,或者是季度总结会,因为你做业务会议的时候是按周甚至按天(计算),会议制度是一定要坚持的。同时每一个团队之间业绩一定要定期通报,就是对比,甚至每个人定完自己的工作,也有计划,目标归目标,计划归计划,实际的时候日常督导非常重要,监控不行立马要做调整,但是很多人做的时候是三天打鱼两天晒网。老板逼的紧的是就很紧,不紧的时候都一样,大家都是半放羊状态,这个和制度有关系,对所有的工作都要进行监控。我之前有团队就是这样的,计划完以后,团队报了一个周计划,这个事做了一个月,每周都报,但一个月以后没有结束,可能还需要一个月,所以我认为做执行的时候要做几个事,一个是布置,还有合理的监控,同时有一些工作内容的调整,最后做总结,因为每个月、每个季度工作任务会有变化,甚至是有不同的指标提升,这个就是你要给团队下达的新目标,所以需要做总结。
 
    今天和大家分享的比较简单,是关于怎么做绩效管理的5个方面。谢谢大家!

    如下为大会现场演讲实录,如需完整观看所有内容,请登录--http://www.51callcenter.com/2016/
 
 
 
  
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