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苏宁云商客户服务管理中心总监周若洪--构筑BPO平台,合作共赢

2016-05-06 14:13  《4PS呼叫中心国际标准研究中心》  咨询电话:17317241681(微信同号)   周若洪


     《2016年度(第九届)中国联络中心与BPO产业(ACCC)大会》于2016年4月26-27日在上海.陆家嘴.国际会议中心隆重举行。峰会由呼叫中心与BPO行业资讯网(51Callcenter)主办,中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)指导,4PS国际标准/CNCBA主席/国家人社部全国客户联络中心专家委员会主任颜晓滨及来自亚太的4200位管理者参加了峰会。

    主持人:到了一个振奋人心的时刻,有请苏宁云商客户服务管理中心总监周若洪周总上台,让我们以热烈的掌声,欢迎她。周总获聘为《人社部全国客户联络中心专家委员会》委员,请颜主席颁发委员证书,恭喜周总。周总今天也同时带来演讲,她分享的题目是“构筑BPO平台,合作共赢”。 
 
 
 颜主席为苏宁云商客户服务管理中心总监周若洪颁发人社部全国客户联络中心专家委员会证书
  
    周若洪:大家早上好!
 
    非常感谢颜晓宾主席以及51Callcenter搭建的这个平台,让呼叫中心各行各业、不同领域以及不同角色进行交流。在互联网的环境下,互联网技术促进了行业的迅速发展。今天,我演讲的主题是“构筑平台,合作共赢”,客服在当下互联网环境中的应用与发展。
 
 
苏宁云商客户服务管理中心总监  周若洪
 
    首先向大家做个自我介绍,我来自苏宁云商客服管理中心的周若洪,有着15年客服行业管理经验,在这里,我现在正在研究的课题特别想跟大家分享一下:
 
    第一,客户服务能支持瞬息万变的互联网市场需求吗?与很多同行交流时会问到:“周总,你现在有多少坐席?”我想说,随着苏宁线上业务的发展,15年四季度以及16年一季度,苏宁云商线上业务增长量达94%,但包含云商不同体系不同业务的呼叫中心坐席却从5000个下降至1500个。那么,问题来了!为什么业务拓展了,但是坐席却缩减了呢?客服在业务和营销互联网化的情况下到底发生了哪些变化?
 
    第二,客户服务能快速应对组织职能的变化吗?随着互联网的发展,传统企业大多数选择转型互联网企业,狭义范围来看就是从服务型企业向电销型企业转型,在人才支撑互联网业务发展过程中会遇到很多瓶颈,怎么让我们的组织和团队打破瓶颈,满足整个企业战略发展的目标,也是我们互联网客服面临的机遇和挑战!  
 
    第三,绩效导向还是愿景导向,文化的力量能带来的是什么?从全国呼叫中心行业来看,员工的激励大多以薪资、奖金的方式来激励员工,无论哪种方式,都会面临资源有限的问题,激励的周期会越来越短,怎么样在各种环境下通过更好的方式来构建互联网下的客服,目标不变方法变,这是我研究文化力量的原因。
 
    其次根据以上研究的课题来细化我们的管理痛点,准确抓取核心改善点。大家来看这张统计图,我相信大家一定不陌生,不同时间段波峰值和波谷值差异非常大,说明着什么问题呢?
 
 
 
    痛点一,服务需求与服务能力的矛盾。其一是业务需求和组织之间能力匹配的问题,其二是业务诉求、企业战略发展、岗位价值和现有人员能力匹配的问题。举个例子,在传统呼叫中心电话业务里,我们要求响应速度、问题解决率等指标。但现在除了这些指标,我们更需要考虑客服能否挖掘更高的价值。消费者在接受我们的服务之后,在接下来的一定周期内是否有再次购买,频率有多少?
 
    这需要对消费者的行为做进一步分析,观察和分析消费者行为对我们价值产生影响的各种因素。面对未来的社会竞争,我们需要更深层次的挖掘消费者价值。但是我们现在的矛盾点是,习惯通过解决人员的能力来实现转型,其实我们可以通过从整个企业文化、培训文化等体系出发去转型,让客服团队能更加自主学习和自我成长,这才是治本的方法。
 
    痛点二,客户体验和规模生产之间的矛盾。随着业务量的规模性增长,我们习惯于用标准化的模式去管理海量的业务。但是在现在的市场环境下,个性化产品需求在逐步增长。例如专业的母婴购物平台,海淘平台等,大量的小众群体在阿里巴巴、京东、苏宁等大规模集团化的互联网零售企业生长环境下越来越多。
 
    这种消费者个人主张和个性特质主导企业的行为,对于批量销售标准化产品的企业来讲是一个很大的挑战,例如2016年的抢马桶盖事件,有这么一群人愿意飞到国外,去购买在国内就可以买到,且同品牌同类型的马桶盖;再例如,有这么一批鞋子,在垃圾场等待被销毁的时候,被附近村民抢而一空。对于以上类似事件,我们不评价消费者的行为,但是可以看出,消费者会有不同的层级,而且到现在为止还有七千万左右的群体是需要定向扶贫的。那么作为大规模、集团式运作的呼叫中心,怎样能够满足尽可能多层级的消费者,满足你的目标客户,也是我们所要思考的重点之一。
 
    面对痛点,我们需要不断的进行自我审判,苏宁云商的客服能否面对这样的挑战?我们以客户体验为驱动去设定规则、平台、组织、流程和培训等方面,那这些最终会以什么样的方式呈现给消费者?能不能满足消费者的多样化需求?最终的结果落实到具体产出价值是什么?而这个价值是否支撑长期的,可循环的,可持续发展的呢?因此我们做了以下四个方面的变革:
 
    变革一,以客户需求为核心打造服务产品
 
    根据不同层级的客户量身打造不同的服务产品,让消费者自由选择和享受,最终达到以客服需求为前提,用服务产品化模式进行思考。
 
    变革二,以战略为导向的人才体系构建
 
 
    首先是统一方向,作业管理人员需要明确企业战略目标,以及未来3-5年的人才发展路径,管控员工岗位职能上的价值产出。其次是人才发展,基于未来3-5年的人才战略规划,重点明确每个岗位需要发挥的作用之后,客服体系为集团输送了大量的人才,包括我们的营销平台和市场平台等。最终通过人才战略性规划,实现岗位人才输出和留下来满足组织未来三到五年的团队。以战略为导向去评估各个岗位人员的能力标准,从招聘、培训、激励考核到淘汰机制,周期性的调整人员结构,让人员能够满足战略需求。
 
    变革三,以大数据为导向的技术的应用
 
    随着互联网的发展,技术的应用能够提升组织效率和价值产出。举例来看,智能质检系统,根据以往的组织规模来讲,以2000个坐席规模的呼叫中心来计算,按1%的比例进行业务抽检,至少需要100人左右的质检团队,且覆盖率相对较低,同时只能在有限的样本量内,概率化评估服务质量水平。但现在我们启动了智能管理系统的质量团队,我们只需要7个人,就能够对高危信息及时预警及干预,同时发现问题并进行改善,最终做到提升质检覆盖率,降低客户问题产生率,缩减人力成本。智能机器人技术,在2015年双十一期间承担了50%的服务业务,这也是为什么应用相关智能技术之后,我们可以从组织技术层面将5000个坐席降低至现有的1500个坐席。
 
    同时我相信,未来技术运用与发展,一定会给我们这个行业带来革命性的变革。
 
    变革四,以价值链为导向,共享价值生态圈
 
    在整个行业的发展过程中,我们会发现很多的问题,从整个供应链而言,我们需要确保整个流程和组织,都能够获得价值回报,这就是价值体系,这样才能够让整个生态圈变成更有价值或者更长远的发展。
 
    面向未来,当然还会涌现出其他方面的问题,如何保障企业核心战略竞争能力?需要我们更多从组织战略层面思考相关的尝试方向,主要从四个方面来看:
 
    内BPO:将整个呼叫中心各业务单元作为市场价值来评估,每个业务单元都是BPO的外包业务,会评估出自身成本及价值产出,这样做的目的是将每个业务单元作为独立体,把经营的压力和思路传导给业务单元,让每个业务单元去做经营。
 
 
    平台化:从两个平台细分,轻平台和外平台,轻平台是苏宁云商客服发展方向,同时一定会有苏宁的核心业务和核心力量去达到自我管理和自我实现,而不是完全的平台化,目的是为了避免失去核心业务力量和经营的本质,保障企业的核心战略竞争能力。外平台则是将整个客服体系作为一个对外的平台,可以作为业务接入和输出平台,让服务产品化、平台管理规则化实施。也许未来,我们的坐席可以管控到150个,只是需要管理平台和规则就可以了。
 
    去组织边界化:整合集团线上线下资源,所有组织中的不管是线上运营,还是线下连锁店,不管分布在任何地方,这些体系内外的人员都可以成为苏宁客服的一员。
 
    众筹:以众筹平台将全国10万多名员工链接,员工可以利用碎片化时间来承接一些业务,包括商户、供应商或者社会企业需要服务。基于现有人员管理制度,最终可以通过众筹或者众包的形式去尝试完成。
最后我强调两个重点:聚焦打造我们的核心力量;做到资源共享,最后实现合作共赢。我们最终的愿景,用苏宁的话来讲叫“百年苏宁,全球共享”,谢谢大家!
 
    如下为大会现场演讲实录,如需完整观看所有内容,请登录--http://www.51callcenter.com/2016/
 
 
 
  
    本新闻为51Callcenter原创稿件,转载请注明出自51Callcenter。谢谢!
 
 
 
 
 
 
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