李国诚：大家好！延续刚才许老师跟大家分享的话题，今天代表北京宏盛在51Callcenter主办的2010年中国呼叫中心与统一通信大会上来和大家进行一个案例实施成果的报告，我们叫“四步成就目标导向的呼叫中心”。

 

      这是本世纪最伟大的管理学大师叫彼得·德鲁克，在1950年的时候，提出一个叫目标管理的方法，刚才许老师也讲了呼叫中心的管理也非常重要，因为这里面有相当多的目标，充满着摩擦和矛盾。

 

    我们常常会用到的叫服务水平的指标，这就是一个很精准的目标管理，每个月需要达到多少的服务水平。同样人员本身的生产力指标也是很重要的关键因素。在呼叫中心目标管理的沟通里面，我们需要了解呼叫中心包含的不同类型，不同类型里面，平常日常的工作定义的目标要对呼入和呼出作定义。举个例子，呼入型的可以拿到相当多的管理指标，像客户满意度，这种呼入的标准非常普遍，甚至有20多种KPI可以做参考。在呼出这一块，也有人均销售量、小组管理、产品销售、个人生产力等。企业目标和企业策略是不是做了串联跟融合？这个在目标管理里面是相当重要的一个关键。

 

    今天我来这边跟大家分享一下，在一个实际案例上实施的四个步骤，怎么帮一个呼叫中心总原来现有的管理班子里面，导入所有的目标导向。第一个确认企业目标，企业目标的分割以后分解；再分解到呼叫中心里面各个不同的班组、各个不同业务组织的绩效做联系；第三优化流程，这个案例包含3000个人才，每天高执行力的效率把流程进行优化；最终在优化的过程里面，我们会获得很多个人的成长。

 

    什么叫企业目标？企业目标在呼叫中心是一个相当重要的议题。举三个例子：

 

    第一个案例，客户满意度，客户满意度我们一个客户是网络公司，销售的产品是一个高端的女性奢侈品，比如我们常常说的LV、GUICC等，比较具有品位时尚风格的高端消费品。这个公司在定义企业目标的时候，最重要的关键定义在客户的满意度，也就是说，我们今天做的这个生意在这么高端的金字塔顶端，希望可以达到的是，每一个顾客在跟我的销售、跟我的买卖过程能够维持一个相当好的客户满意度体验。所以在呼叫中心的定义里面，我们在企业目标的达成，甚至要授权坐席人员。当我今天接到600弄电话，告诉你说我对你的服务不满意，我要退货，我买了一个5万元的包包，不行我要退。这种情况下，呼叫中心授权坐席人员，任何人员不管在任何理由的情况下，接受这样的退订，不管这个原因是客户所造成，还是我们所造成还是外部物流造成的原因，都先接下来，回头再来访问客户，请问你实际感到不满意，不舒服、不愉快都在什么环节？由此来提升客户跟公司长期之间的美誉度和信任度。

 

    第二个案例，电销公司，销售的是移动电话卡的产品，这公司的销售策略企业目标在于什么？总共有一百多个人，从大陆打电话到台湾去销售电话卡。在台湾行动电话占有率是非常高的，每个人平均都有两到三个。他竟然还能够达到他的企业目标，每卖出去一张电话卡可以获得多少多少。所以他在呼叫中心的管理上面，单一强调的不是你的客户满不满意，你的客户高不高兴，你的客户什么样的体验，最重要的是单日每个Agent销售的能力有没有达到企业目标的要求。这里面有一个很有意思的数据，叫做0.5-1的管理法，每一个电销人员每一天所需要的单都至少在0.5到100之间，很清楚的目标，所有的坐席人员都很清楚。如果今天我上班，一直到下班还没有达到这个目标，很自觉的会把工作时间延长。这个目标管理会养成很多的习惯，累计到一定程度的经验之后，工作了半年、一年之后，他的目标可以根据他的表现，根据他的绩效管理的方法去做提升，目标值就会不一样。

 

    第三个案例，是我们分享案例的主角，它是一个大型的电信公司，这个公司里边，在各个不同的地区都有分部，简单分为北区、中区和南区三个区域，这个公司所遇到的困难在于，每个地区现在差异，客户对公司、企业的要求是不同的，所以遇到这样的困扰他需要集中化的管理。但是会遇到很多很多的问题和困难，于是我们在这样一个系统里面做了这样的咨询，协助他做设计。这我们常见的，呼叫中心都是以这样子分布的方式来排列的。这个分布图里面可以发现，不同分布图的区块会有不一样的工作组和业务类别单位，他们各自负责各自很重要的绩效关键指标，而这些绩效关键指标最后成为呼叫中心总体的绩效。

 

    这个公司企业的目标很清楚，主要告诉大家我们要把所有地区不同客户的体验和感受一致化。

 

    这个案例的结构有分北区、中区和南区，总共有三千工作人员分布在不同的地方，这三千人里面有30%是委外员工，提供的服务相当复杂，包括电信公司的客服，包含查号，包含故障申告，宽带服务客服，还有很多承接委外的客服工作，这是有合约要求的。这样的一个环境分布在不同的地方，这种环境的复杂程度相当高，从这里边我们要建立人员、设备优化的流程，能够达到所谓做到目标管理，这就要看客户起动的目标跟他的需求组织。

 

    建立人员的评估，就像刚刚许老师提到的，每个人员都可以做评估，但是指标有相对应的冲突和摩擦。在建立人员指标的时候，我们需要很清楚的让人员了解，这些人员的绩效管理的方法是不是可以串联到整个组织部门的绩效。

 

    由这个案例提供的需求是，第一个需要分别管理这三千人分布在不同地方的每一个人的质量；第二部分，需要这么多人员，三千人的培训和辅导技能的培养；第三个客户，和约、制约的客户，外包的服务水平是最高的。这些有明确指定的要求，我们透过实时的监控控制确保这些真正有跟签合约的客户的服务水平真正达到原本所承诺的。第四，三千多个人班组的调整，这其实是一个很困难的工作，包括每天5%-10%左右的人不舒服不来了，类似这样的状况，我们需要做现场的调配和调派；第五个，所有符合企业目标的KPI目标全部整合在一起，做一个统一的整理跟评估。

 

    这一些都有一定的流程跟问题，首先要跟各位分享的是，在这样一个组织结构里面，质检人员具体会给几个桌子，这里面做质量的控制、检查、评分类似这样的工作。在质检的过程里面，这个公司就遇到一个困难，他有北区、中区、南区不一样的客服中心，服务当地的客户，发现评估的绩效指标需要作出调整。

 

    举个例子，北区所服务的是台北地区，是大城市，大都会，一般来说都是上班族，白领，比较多生活步调比较繁忙的客户。这样的客户对客户满意度的要求是什么？打电话进来的时候，需要你在最短的时间最精确的回答，越短解决越好。反过来，在南部的地区，客户可能是年纪略长一点的长辈，爷爷、奶奶，这些客户打电话进来的时候，它的期望是什么？他期望的是这个服务人员要有耐心，可以跟我前后有连贯性产品之间的关系。这样子的目标，两个南北之间的差异，就可以发现我们在做目标环节的时候，应该要因地制宜，根据不同的地区，不同的客户情况，同样的客户目标制定不一样的评估策略。这是第一个困难。

 

    我们现在帮他做的工作是，把这样的平台做一个集中，让大家在操作使用质检系统的时候，用的方法是一致的，但是不同的地区，在顾问的过程里面帮他去导入，让他关心哪一些参数需要做一些变动，哪些参数应该统一的规范，有这样的数据统计分析，就获得各个地区专业并且有效的评估。

 

    另外值得高兴的一点是，因为客户对我们的信任，因为客户跟我们的关系，所以现在也跟客户展开一个新技术的研究。这个跟市场上有一些其他的友商做服务，但是中文语音识别这种应用在目前来说也算是比较困难的，比如方言的问题、口音的问题，用词的不同，在中原造成了很大的困扰。这个客户很移动，非常注意跟我们配合，开始展开中文语音识别，集成到质检到流程里面的测试。我们也希望而且也相信在不久的将来，我们就有机会把这样的解决方案带给大家做成果的分享。

 

    这么大的一个组织，三千多人，在做职场的时候，在做管理的时候，怎么管理好这些人才的培养跟培训？因为因地制宜，所以我们需要在这样子的职场环境里面用一个统一的平台，透过这个统一的平台协助我们，把我们的培训工作做一个完整的铺垫，每一个地区、每一个讲师、每一个课程的安排、申请、流程以及人员的培训计划，统统都进入这样一套统一平台里面。目标的标准一致的，甚至我们也把心理辅导的课程放到这样的平台里面来，甚至坐席人员高度压力的时候，可以在适当的时间宣泄一下。

 

    现场主管在整个呼叫中心的管理的时候，在过程里面最重要的角色，这个角色可以在现场看到实际，突发事件的状况，根据状况做一些改变和调整。举个例子来说，在这项目里面，因为有合约客户，这些合约客户要求的服务水平要求比他内部的水平要求还要高，遇到这种情况，每个不同的业务进来以后，我们准备的充足的人力是不是有落差，假设有落差，是不是可以在这个时候，合理的调动职场里面具备这些技能的人来做支持。当然做这件事情需要有一个工具，现在我们开发管理工具，它可以帮助我们看到每个人员的实际工作状态、服务水平的状态、单表对照的状态。再配合另外一个很重要的工作，就是排班跟现场的主管，通过这样的管理系统，可以很快速的看到这个服务水平差异太大，我可以找什么地方把这样适合的人员做调度来弥补现在所发现的不足。可以做到实时的观察，随时的调派，让不同地区服务中心内部的ROE做到完整的境界。

 

    当然，既然我们做了这么多的工作，最终还是要回到今天所谈的重点，就是目标管理、绩效管理这一块。呼叫中心里面，最主要应用绩效管理的需求的，大多数是呼叫中心的经理和管理者，这些经理和管理者看到呼叫中心表现的时候，实际上需要一个工具让我们做统计。刚刚所提到的，一开始就非常清楚，企业目标将提升不同地区的客户感受体验和满意度，所以定义现场管理的培训技巧，定义了帮助调整的工作，全部的信息集中到KPI的管理系统里面以后，可以透过这个平台来进行统一的目标和有效的沟通。虽然北区和南区所拿到的分数并不是一致的，但是根据企业目标，北区平均策划量和处理量会比较高，南区人员的一次解决性客户满意处理的分比较高，所以获得的这些评估的基准是在满足企业目标的情况之下做出的。发现这个企业所有的单位评估指数都非常好的时候，是非常值得惊喜的，因为都是非常有价值的。

 

    我们所说的解决方案在过程里面，发现另外一个很重要的关键，这个关键跟呼叫中心的人员管理相当有关系，甚至跟一个呼叫中心的人员流动率是有关系的

    最近我刚好遇到一个案例，我最近去了航空公司做咨询的工作，咨询的过程中，这个航空公司的客户主管跟我们聊起来人员的离职率，一个好的呼叫中心，人员离职率20%属于表现相当不错的。这个企业的客户中心主管姓张，张总跟我们说，李老师你觉得我们公司人员的流动率好不好？我们这个企业呼叫中心超过一年以上经验的客服平均来看，不超过30%，30%什么意思？70%是一年以内的新手，只有30%以上是比较优秀的，资深的。说李老师，我感到非常高兴。我听他这样一讲，有点搞不清楚状况，为什么你的人员离职率，这么觉得很高兴？他说李老师你不知道，航空公司的后面实际需要很多的人才，这些人才做操作的，做航标系统，需要了解整个公司内部的流程。可是往往我们在后面的时候，发现呼叫中心的人员对这些技能非常熟悉，天天在做，所以内部这些部门非常喜欢到呼叫中心里来，跟我们呼叫中心借调专业技能的人才，他们这些人到真正实际的职场工作的时候，他马上可以上手，因为他操作这些系统非常熟悉，很快就上手，而且对内部流程又非常了解。因为这样的关系，所以获得非常好的好评，为此我觉得非常非常骄傲，我们呼叫中心既为航空公司做到了非常好的人才培训。

 

    听到这个之后，非常感动，为什么？在呼叫中心的管理里面，这些人员在呼叫中心里面做到主管、经理的位子，很辛苦。但忽略了一点，客户服务你是这边的客服王，这么多的目标都是企业来定义的。但是我们忽略了一块，这些人员在平时处理的时候，也获得了本质上的认可。比如他，这个人一天到晚接客户的投诉电话，原来这个人的思维逻辑跟沟通能力非常好，他到销售部门去工作，表现绝对会很好的，他可以在抗压性极大的情况下，把很多事情都做的很好。另外现在很多呼叫中心的人员说每天接这么多电话，好烦，每天要做这么多的报表，好累，但是我们做发现这些做报表的过程实际上是帮他培养了本质上面的能力跟做数据分析的统计能力，这个对我们呼叫中心来讲，评估的目标这一块是非常重要的路径。

 

    在这样整个方案里面，除了有刚才提到的解决方案质检、现场管理、班组调度、培训以及绩效考评这些工作之外，很大量的融入不同呼入跟呼出呼叫中心里面智能管理的经验。

    我们在完成四个阶段的工作里面，第一步企业目标的定义，第二步分解到各个组织里面的绩效，第三步优化流程的执行，第四步把人员的价值完全提升上来，再回到这个企业的目标，这一块我们做了刚才所说的解决方案，再加一个顾问咨询方面的咨询服务，来协助企业达到他的目标。   

    跟大家分享一个最新的研究报告，这个报告是2010年5月份做的，跟呼叫中心好像没有关系，这个报告是调查了亚洲的10个国家，这10个国家里面的企业管理人员，他2010年遇到金融风暴之后，这么多的国际化挑战，这些企业做了什么样的决定性策略？可以看到前面三个，第一个控制成本，第二个收益成长，第三个是整合人才管理流程与企业的策略，甚至连使用信科技跟外包业务这样的选项都在落后。最重要的是，在10个受访国家里面，有7个国家的企业主管把发现、评估、培养和保留高潜力的员工作为2010年后半年最重要的人才管理任务。

 

    在这里，以这个报告作为结尾，也是期许，期望未来呼叫中心的从业同仁把呼叫中心发展成每一个企业最重要的人才培养基地。谢谢大家！