在大多数市场中，都有一两家公司因为同客户保持着更紧密的关系，而在业绩上远远胜出竞争对手。然而，这些企业的优势与客户关系管理(CRM)的工具和技术并无太大关系。事实上，IT技术仅仅是获得这一优势的一个必要但不充分的条件。

　　越来越多的证据表明，单靠IT本身，对于创造更好的客户关系并无多大助益。更大程度上，优异的客户关系能力取决于企业如何构建和管理它的组织，具体地说，它源自公司对三个组织要素的清晰聚焦和灵活安排。

　　第一个要素是组织定位，组织应将“留住客户”列为企业须优先考虑的事项，并且给予员工更大的自由度去满足客户的要求。

　　第二个要素是组织架构，包括组织的结构、为客户提供个性化产品和服务的流程，以及为督促员工致力于建立客户关系而采取的激励机制。

　　信息是最后一个要素，指的是深入的、相关性强的客户信息，而且是可以通过IT系统在全公司范围实现共享的。

　　所有公司都可以通过专注于这些关键要素，更清晰地感知它们之间的关联方式，从而改善自身的客户关系，并最终提高企业的经营业绩。要做到这一点，企业的管理者必须对每一个要素都要有更深的理解。

　　定位:“留住客户”优先

　　表明组织对客户关注程度的一个最重要的指标就是，全公司都拥有一个共同的信念:“留住客户”是企业每个人都优先关注的工作，而不仅是市场营销人员的事。另外一个指标是，有关客户的信息要在组织内开放共享。

　　如果某一职能部门(如销售部)认为它应独自拥有客户，那么企业的以上定位就达不到预期目的。有用的信息会被那些认识客户的人牢牢抓住，其他团队和部门都不大可能从他们那里分享到这些宝贵的客户资料。同样地，如果企业的思维定式和历史传统都鼓励员工依靠个人努力去赢取客户，那么就不会有人把更多的精力用在捕捉和集中共享客户信息上面。

　　以客户关系为中心的公司定位也会根据“区别对待不同客户”的理念而做出相应的调整。大部分公司都把这个提法挂在嘴上，但很少能做到像郭士纳(Lou Gertsner)领导下的IBM那样，把服务于最好的客户并竭尽所能满足他们的需求列为公司的价值观。这种务实的方法使得IBM避免了遭遇惠普、思科和康柏都曾遇到的问题，它们都曾因追逐每一个互联网热点而忽略了自己的长期支付能力。通过在整个组织范围内强调客户保留的重要性，IBM脱颖而出。一般来说，具备真正的以客户为导向的态度和价值观的公司要比它们的对手拥有显著的优势。

　　架构:三个组成部分

　　组织架构指的是能够推动组织齐心协力打造客户关系的激励机制、衡量指标以及组织结构。架构是组成企业卓越能力的最重要的一个要素，也是客户管理成败的关键。

　　激励机制的运用是保持组织员工专注于客户的一个重要手段。以希柏系统公司(Siebel System)为例，它把管理层50%的奖金同客户满意度的评估结果挂钩。另外，销售人员25%的薪酬也是基于这些评估结果，并且是在他们与客户签订销售合同一年之后发放，这时客户对最终结果的满意度已经可以确定。在大多数软件公司，销售人员只要签了合同就能得到提成，这种政策助长了他们做一锤子买卖的心理。

　　在拥有卓越架构的公司，其组织结构还会确保客户同企业的各个部分达到无缝联接，从而避免了客户不得不与公司的不同职能部门分别打交道的情况。

　　当企业各部门都明晰了自己对公司客户关系总体质量所应承担的相应责任时，客户与公司之间的无缝联接通常就能完美实现。在明确责任方面，围绕客户群和流程而非产品、职能或地域进行组织的公司要远远优于那些按照产品、职能或地域进行组织的公司。

　　当组成架构的全部要素——衡量指标、激励机制和组织结构——都恰当地契合在一起时，企业就能从中得到真正的回报了。达到这种契合曾是通用电气公司飞机发动机集团(GE Aircraft Engine Business Group)所面临的挑战，当时它发现它的喷气发动机客户对产品的服务环节不太满意，而公司的内部(六西格玛)衡量指标所显示的却正相反。于是公司从响应度、可靠性、服务附加值以及对客户提高生产率所提供的助益等方面入手，对客户的真实需求进行了深度研究，并根据研究结果启动了一个CRM计划。这一计划促使集团对组织的架构进行了大规模变动:除了传统的功能指标，如产品可靠性和符合各种标准外，还增加了新的基于客户需求的衡量指标;销售、营销和产品支持部门都围绕面对客户的流程而非部门职能来安排工作。公司还任命了一名副总裁专门负责同前50名最重要的客户建设关系。

　　为了帮助客户提高生产率(这也是它们最想从双方关系中获取的收益)，通用电气飞机发动机集团还安排其六西格玛质量项目的领导人到客户公司的现场，为对方员工提供培训，共同执行与发动机服务相关的各个项目，并协助他们进行配件库存管理工作。在共同工作和学习当中，双方发现互联网是使配件交付方式符合客户个性化要求的最好工具，于是这也成了CRM计划的一部分。技术并不是促使这一计划实施的驱动力，但是它的确有助于密切公司与客户的关系。

　　最后一步是把衡量客户服务质量的指标纳入员工的绩效评估标准当中，并奖励卓越的服务。在打造客户服务能力的过程中，公司的所有员工都能不断了解到企业在这方面取得的最新进展。每天早晨，在他们的工作现场会有一个屏幕显示出公司在满足关键客户的需求方面表现如何的概要，以及当前在客户公司因发动机而引发的一些问题，像是起飞延迟或失败等，这样员工就能很快采取相应的改进行动。通用电气飞机发动机集团为客户利益着想而重构组织的努力得到了回报，现在公司在一系列客户满意度衡量指标上无一例外地得到了很高的评级，客户认为它对其生产率的提高有着重要贡献。

　　信息:最后考虑的要素

　　大多数公司在考虑CRM能力时首先想到的是信息技术，而这本应是它们最后才需考虑的。在区分领先者和追随者时，这一项是最无关紧要的。然而在调查中，高层管理者们承认他们把大部分资源用在建立数据库、购买软件以及进行数据挖掘上。他们常常是不由自主地或出于恐惧而这样做。“软件供应商和咨询公司不停地拿来新的解决方案。我们知道他们在我们的对手那里叫卖同样的东西，我们不愿意在这方面落后于对手。”这是一种很有代表性的想法。

　　但是同时，大部分公司都面临数据质量低劣，且总是无法全面了解客户历史、活动和要求的问题，对此他们耿耿于怀。这是个经典悖论:虽然这些公司走得越来越快，但它们始终在原地打转。CRM技术可以帮助公司连贯、全面地掌握客户的相关信息，更好地组织内部数据以削减服务成本，帮助销售人员更快地达成交易，并改进营销计划的目标设定流程。但是，只有组织已经开始重新定位于以客户为导向时，信息才能实现以上功用。

　　难点:揉合三大要素

　　改善客户关系能力的最佳推动力就是将公司在定位、信息和架构三个方面的表现与对手做一个实事求是的比较。组织还必须考虑到一旦自己落后于对手会产生哪些后果;当自己有所举措时，对手可能会采取哪些改进或者对策。

　　然而光有这些一般性的指导方针还远远不够，因为一个改善客户关系能力的项目会为企业带来新的复杂性和压力。一个反复出现的问题是，如何促成IT、营销和销售三个部门的合作，项目的成功正是取决于这一点。虽说这几个部门并非天生就是对立的，但是由于在部门利益、优先关注事项以及背景方面的深刻差异，常常使得他们之间难以合作。方法上的分歧可能升级为“地盘”之争。例如，企业的某个部门可能不愿意让其他人“搭便车”进入自己的客户数据库，况且他们还有可能破坏自己已建立起来的客户关系。

　　企业还必须认识到，组织内部对于客户关系所持的集体思维定式、信念和价值观是区分领先企业与落后企业的分水岭。只有当员工的行为模式被改变后，并且都认识到新的行为是怎样帮助他们提高绩效的，这种文化上的转变才会实现。要获取组织对客户关系能力改善项目的支持，企业应当在市场认知上有所投入，并整合组织架构，只有这时他们才应当引入CRM技术。

　　市场认知的关键是细分你的客户:如果企业把客户按照不同的需要和期望分得越细，就越能更好地服务于他们。

　　一个大型分类名录出版商通过认真细分自己的客户群而成功实现了变革。这家公司一直都在做常规的客户细分研究，但主要是用来满足其对于客户群多变性的好奇心。因为销售队伍只要拉来客户而非保持客户就能得到奖励，其他职能部门也不愿意打乱原有的工作流程，于是整个组织都拒绝根据客户的不同价值与他们建立不同类型的关系。

　　当这个出版商开始着手去了解客户与公司打交道时的整体体验时，转折来临了。公司还对来自不同群体的客户进行了意见调查，请每位客户描述其理想的体验。公司最大的客户(该出版商销售收入的45%都是由这4%的客户贡献的)与最小的客户在期望值上有着惊人的差异。最大的客户希望有一个固定的联络点可以为他们解决问题，还要有度身订做的服务，指导他们如何运用分类名录去建立关系并帮助其追踪结果。而最小的客户只需要简单的、低风险的体验，最主要的想法是“我没有找你就别烦我”。显然这类客户不需要销售拜访，从经济上考虑也不值得公司这样做。

　　这就给了组织清晰的信号，知道该如何更好地达到客户的期望，同时降低成本。于是公司安排懂行的大客户经理为那些最大的客户服务，对那些小客户则通过互联网和电话销售团队来服务。

　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　问题出在架构上

　　大部分针对CRM失败案例的事后分析都发现，问题出在架构上。这一项目之所以会失败，是因为企业缺少相应的激励机制和衡量指标，也没有一个面向客户的组织结构。

　　但是在激励机制建立起来之前，正确的衡量指标必须到位。很多公司都不知道它们的客户流失率或者客户购买份额是多少。但是即使有了这些衡量指标，也不太容易追踪到问题的症结具体是在哪个部门。客户流失和钱夹份额的下降是由于公司服务不好，还是因为产品质量差，抑或是交货延迟所造成的?流失的客户是完全被竞争对手拉走了还是有意识地“脚踩两只船”?很多公司依赖于根据客户满意度指标来了解客户对公司的看法，但如果多达90%的客户对调查都不做回应，而做出回应的也可能是出于礼貌而给予公司较高的评价，那么这些指标就会有问题。

　　一个更好的方法是使用一个衡量指标的组合来了解客户的长期盈利性。企业仍然可以去评估客户的忠诚度和满意度，但是应当加上那些用来衡量客户开发和客户服务成本的指标，以及用来替代直接衡量忠诚度和满意度的指标，诸如员工保留率、客户投诉率以及公司在客户重视的细节(比如按时交货和服务响应度)上的表现。

　　虽然按照客户群或客户细分来组织企业是卓越客户关系能力的一个常见标志，但这种做法不是在任何情况下都适用的。企业必须愿意区别对待不同客户，并容忍由此而带来的财务上和组织上的复杂性，而这有可能会损害规模经济效益。诺基亚的移动电话部门是一个年营收达到210亿美元的庞然大物，但公司成功地将其分拆为9个客户单元，每个单元都有自己的产品研发团队和营销团队，并自负盈亏。一个单元服务于企业用户，另一个单元专注于发展中国家的手机用户，凡此种种。

　　另一方面，微软也曾试图按照不同的客户类型来组织企业，以使产品开发部门更贴近客户。意愿虽好，却没有达到效果。因为产品的决策被分散到了太多的新部门当中。如果公司没有完全按照客户细分来组织企业，也可以采取一些折衷步骤，像是采用大客户经理制，围绕客户细分来确定与客户发生接触的部门的职能，而制造和研发部门依然根据产品来组织。

　　越来越多的公司正转向以客户为导向，但对于这到底意味着什么以及怎样成功做到这一点，仍有许多困惑。业界对CRM系统的普遍失望说明提高客户关系的能力有多困难。要在这方面保持可持续的优势，关键在于恰当地融合激励机制、衡量指标和结构变革三大要素。这样企业才能形成真正以客户为导向的定位，再结合收集和传递信息的技术，企业就能变成以市场为驱动的领先者。

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