在过去的10年里，银行业发生了很大的变化。2010年，未来的银行，尤其是后台办公将和现在有更大的差别。

    原因何在？追溯1990年，银行业的竞争局限于本地。90-95%的工作是银行内部完成的。信息技术比较重要。银行外包一些业务流程，主要是支票和信用卡的处理。银行的组织机构图显示了一种非常简单和传统的运营模式，没有离岸服务的交付。

    从1990年以来，美国有很多银行并购的案例，这是由于1980年存款的贬值造成的（比如，上个月 Capital One 买下了 North Fork Bancorp）。从这以后，美国的银行业逐渐转变为一个国家级的商业，拥有高效的后台，对各种银行造成了极大的压力。面对越来越多的竞争压力，银行业正在外包大量的信息技术服务。这种外包趋势将随着银行努力提高运营率而继续加速。

    离岸是一个杠杆，银行正在使用它组织新的市场力量。根据 Everest 的研究，2004年，通过离岸的外包合同，银行业支出160亿美元，其中一半进入了印度（ 70亿）和菲律宾的公司（10亿）。

    到2005年，自建离岸中心的雇员人数占到了整个银行业劳力的绝大部分。

    我们相信离岸雇员的数量会马上膨胀，因为银行业目前切实利用了劳动的差价的优势。试点阶段快要结束，积极的扩张正在进行。

2010年的银行业

    到2010年，20-30%的银行员工将不是属于自建离岸中心，就是属于第三方外包商。

    另一个巨大的变化是信息技术将比今天显得更加重要。银行业的大部分业务实际上会是一个技术业务。银行业所面临的困境在于无法获得保持竞争力需要的投资，这将让他们更加依赖外部的供应商。

    2010年银行业的运作将更加全球化——受到资金和劳动力市场全球化的驱动。虽然对现在的超级银行——华旗和JP摩根，对这已经习以为常，但是一些区域性的和本地的银行将同分布在各地的外包的供应商打交道。

    供应商将在更广泛的国家范围内建立设施，利用技能资源和劳力差价的优势来减少风险。他们将不得不提供额外的性能和灾难恢复能力。另外，一些地区的银行将创建他们自己的离岸外包中心，这样，他们可以利用离岸的劳动力差价，但也面临大量的新的管理挑战。

    要管理多方而且广泛的供应商和离岸中心，未来的银行将需要开发更加复杂的有关供应商治理的方法。他们将面临人、流程和技术管理等不同的挑战。

    要满足离岸服务增长的需求，供应商正在投资和开发新的能力。到2010年，他们不得不综合处理传统的交易和新型的复杂的知识流程，如股票研究，市场建模，贸易流分析。服务交付将在更加复杂的交易工具中来构造，包括自建的离岸中心，合资公司，建设 - 经营 - 移交，传统的外包关系，和各种模式的混合。

自建的外包中心增加了新的范围

    对大银行来说，自建的外包中心已经变得十分重要。因为他们允许公司向自己的外包中心转移核心的业务流程。虽然自建的外包中心也包括各种挑战，如招募和培训当地的管理者，但是他们允许银行更多地利用劳动力的差价，比仅仅依赖第三方供应商要好得多。

    自建离岸中心的位置很重要，因为其地点必须具备长期支持服务交付的能力。至少它必须有以下条件：

    有能力支持基础设施发展。

    人才储备充沛，能满足技能需要。

    成本结构能够给自建中心长期提供成本节约。

风险模型改变

    竞争压力将继续迫使银行把工作进行离岸外包，这将改变它的风险模型。在未来 5-10年里，很多潜在的因素可能构成风险。

    其一，工作离岸外包的扩展——更多的供应商进入市场，银行组织创建自己的离岸中心，现有的供应商的成长——这将达到资金、服务交付和管理资源的极限。经验丰富的外包管理人才变得稀缺和价格昂贵。

    其二，银行高效的管理能力，工作分解到内部和外部供应商，这些供应商在世界的多个地方。如果在关键的节点的基础设施瘫痪，问题就会很快失控。灾难恢复和业务的连续性规划成为一个新的且很重要的领域。

    其三，传统的内部控制机制可能不能保证离岸供应商用内部流程管理工作流和达到规范要求。即使是银行创建了离岸外包中心，控制上的失误和安全的漏洞也会增加。那些准备自建外包中心，寻找2-3 级供应商或新的供应商进入市场的公司应当注意他们的控制机制并有能力保持这种机制。

    自建的外包中心有他们自己的独特的问题。经验表明自建的外包中心不是万能的，因为公司在决定创建它的时候就成了一个外包商。中心的拥有者一定要在人、流程、系统和基础设施方面进行投资，以使基础设施得到建立、维护并成规模，提供价格上有竞争力的服务，满足银行的安全需求。

    自建中心通常在高级人才方面的竞争不及跨国的供应商。为了招募员工，他们不得不支付高出市场价格的费率，这非常影响他们的业务案例。自建中心的交易额始终比跨国公司高，造成了人员配备、服务交付和安全问题。

法规挑战

    离岸的改革不仅影响银行业的运作模式，也影响立法机关的工作。在1990年的时候，银行业的运作模式相对简单。2010年的时候，银行业运作模式将比2006年更加复杂。我们今天使用的很多控制和流程都是在世纪之交的时候确定的。到2010年很多的法规将作废。

    这些变更还包括：

    财务——离岸运作的金融风险有哪些？

    运作——银行如何有效的进行离岸运作？有合适的控制机制吗？供应商的控制机制符合需要吗？

    司法——立法机关在离岸国家是否拥有权威。

    安全——内部对人员配置和流程的标准以及基础设施的标准是否达到保密和数据安全的标准。

    法律实施——银行和它的自建的外包中心如何贯彻洗钱法和反恐法？

    要减少风险并保证有效的服务交付，必须发展治理模式，以支撑2010年的银行业。他们的员工将需要应用不同的流程和技能去管理不同内部和外部服务供应商交付的业务成果。这要求企业审视治理和风险，并进行企业级的管理。从运作、资金、法规和立法、商务政策和对机构化的影响等方面来度量。要做到这一点，高级的管理者应当开始在战略层而不是技术层评估离岸外包。

    换句话说，银行业应当为外包创建一个企业的战略而不是更多传统的功能模块或者技术方法。总规划将帮助银行评估哪些流程能够外包，哪些能够进行离岸外包。通过评估进行逻辑分类，从而达到价值的最大化，为银行业的管理挑战做准备。

    外包的教训：

    离岸在银行业中将继续扩大，更多的银行劳动力将外包。

    离岸活动让银行业的风险模型改变。

    获得供应商的社区资源和管理资源。

    需要不同的治理模式。

    有更多的复杂流程。

    包括更纷繁的交易模型。

    自建的离岸中心正在变得流行，但是他们有自己独特的挑战。买方一般不明白。

    立法者正在评估离岸服务交付如何影响透明度。

    银行能够有效的管理这些变更，通过：

    创建离岸的总体规划，识别哪些流程能够外包，哪些能够向离岸转移。进行逻辑分类和交易排序，从而让价值最大化。

    维护一个企业的形象，至少在5个方面进行风险的量化——战略、运营、资金、法规、文化。

    升级离岸的治理模型以便他们更好的定位，去管理全球服务的交付和风险。

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